STRATEGI DAN USAHA KECIL

STRATEGI DAN USAHA KECIL

Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Koperasi & UMKM

Judul

Dosen Pengampu: Khasan Setiaji

Disusun oleh :

1.     PARIYEM                              ( 7101415092)

2.     ALDI PRESANGGENI        (7101415379 )

3.     MUHAMMAD IMAM.B      (7101415267 )

PENDIDIKAN EKONOMI (KOPERASI)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat, taufiq serta hidayahNya kepada kami,sehingga kami dapat menyusun dan menyelesaikan makalah ini dengan tema STRATEGI DAN USAHA KECIL tanpa suatu halangan apapun.

Makalah  ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki dalam penyusunan makalah selanjutnya.

Akhir kata semoga makalah tentang STRATEGI DAN USAHA KECIL  ini dapat memberikan manfaat bagi penulis maupun pembaca.

                                                                                    Semarang, 10 Oktober 2016

Penulis

DAFTAR ISI

JUDULl i

KATA PENGANTAR. ii

DAFTAR ISI iii

BAB I 1

PENDAHULUAN.. 1

1.      LATAR BELAKANG.. 1

2.      RUMUSAN MASALAH.. 2

3.      TUJUAN PEMBELAJARAN.. 2

BAB II 3

PEMBAHASAN.. 3

1.      PENGERTIAN STRATEGI DALAM BISNIS KECIL. 3

2.      PEMBUATAN STRATEGI DALAM BISNIS KECIL. 4

3.      STRATEGI SUKSES DIPERUSAHAAN KECIL. 8

4.      KELEMAHAN STRATEGI DALAM BISNIS KECIL. 14

BAB III 18

PENUTUP. 18

1.      KESIMPULAN.. 18

DAFTAR PUSTAKA.. 19

BAB I

PENDAHULUAN

1.      LATAR BELAKANG

Konsep strategi biasanya dipertimbangkan dalam konteks perusahaan besar. Apakah konsep strategi dibahas dalam literatur konteks perusahaan kecil? Kita mungkin mengharapkan untuk perusahaan kecil dan perusahaan kecil  biasanya memiliki sumber daya yang lebih sedikit dan sering diselenggarakan berbeda dari perusahaan besar. Usaha kecil juga berbeda dari perusahaan besar di persepsi tentang peluang baru organisasi besar biasanya ditandai oleh gaya manajemen administrasi. Sumber daya kontrol bisnis berkendara pertumbuhan dan perkembangan bisnis. perusahaan besar mempertimbangkan investasi dalam jangka menengah dan jangka panjang. Dalam membuat langkah strategis, bisnis besar biasanya menganalisis peluang dan membuat komitmen dalam  sumber daya. Dan Sebaliknya, usaha kecil biasanya ditandai oleh kurangnya sumber daya dan manajemen keterampilan oleh bentuk kewirausahaan manajemen. usaha kecil bisa merespon dengan cepat untuk peluang tapi mungkin tidak dapat melakukan jumlah besar sumber daya untuk peluang baru. Oleh karena itu, manajer usaha kecil cenderung untuk melakukan sejumlah kecil sumber daya, di sejumlah tahapan yang berbeda, sebagai kesempatan yang  muncul.

2.      RUMUSAN MASALAH

1.      Pengertian strategi dalam usaha kecil.

2.      Pembuatan strategi dalam usaha kecil.

3.      Strategi sukses diperusahaan kecil.

4.      Kelemahan strategi dalam usaha kecil.

3.      TUJUAN PEMBELAJARAN

1.      Untuk mengetahui usaha kecil dan  proses pembuatan strategi dalam usaha kecil

2.      Untuk menyadari pentingnya strategi terfokus dan dibedakan untuk usaha kecil.

3.      Untuk memahami strategi yang berkaitan dengan keberhasilan dalam usaha kecil.

4.      Untuk memperkenalkan kelemahan strategis usaha kecil.

BAB II

PEMBAHASAN

1.      PENGERTIAN STRATEGI DALAM BISNIS KECIL

Strategi adalah tentang dua pertanyaan: Apa bisnis yang sedang kita jalankan dan  Bagaimana kita bersaing dalam bisnis yang dijalankan?. Kedua tantangan dalam hal efektivitas dan efisiensi. Efisiensi berarti melakukan sesuatu dengan benar. Memastikan bahwa operasi sehari-hari dikelola dengan baik,  efektivitas mengacu memastikan bahwa bisnis adalah melakukan hal yang benar bahwa fokus bisnis yang benar dalam konteks pelanggan, pesaing dan tren industri. Efisiensi memastikan jangka pendek bertahan hidup dengan menghasilkan keuntungan dari kegiatan yang ada, sedangkan efektivitas memastikan kelangsungan hidup jangka panjang dengan berfokus bisnis pada kegiatan yang akan terus memproduksi keuntungan di masa depan. Inti dari strategi yang baik adalah bahwa hal itu layak, yaitu konsisten dengan sumber daya dan keterampilan bisnis. Hasil dari strategi harus menjadi keuntungan kompetitif yang jelas.Kompetitif keuntungan adalah keuntungan yang dihargai oleh pelanggan dan yang membedakan bisnis dari pesaing. Sumber keunggulan kompetitif dapat dikonseptualisasikan dalam hal posisi strategis bisnis atau dalam hal sumber daya dan keterampilan. Pendekatan posisi menekankan perlunya usaha untuk mencapai keserasian dengan lingkungan luar.

Untuk mengembangkan strategi bisnis harus memiliki pemahaman yang jelas dari pasar dan dari pesaingnya. Keberhasilan berkelanjutan dari bisnis ini
tergantung pada kemampuannya untuk mempertahankan keserasian antara dirinya dan lingkungan yang berubah. Perspektif berbasis sumber daya berpendapat bahwa sumber keunggulan kompetitif adalah sumber daya dan kemampuan bisnis. Dengan mengembangkan atau mengakuisisi sumber bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sumber memberikan keuntungan kompetitif jika mereka sulit untuk meniru, jika mereka dan jika ada ketidakpastian dengan nilai sumber daya.

           Namun, nilai sumber daya hanya dapat dipahami dalam konteks pasar di mana bisnis adalah operasi dan dalam konteks saat tertentu. kompetensi inti dan kemampuan merujuk ke daerah-daerah kegiatan dalam perusahaan yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan atau memungkinkan perusahaan untuk beroperasi secara lebih efisien. Dalam konteks perusahaan kecil perlu untuk mempertimbangkan baik kompetensi unggul dan daerah di mana perusahaan mungkin memiliki kompetensi rendah dan kemampuan relatif terhadap pesaing Konsep strategi memiliki arti yang berbeda dalam konteks yang berbeda. strategi sebagai rencana mengacu pada tindakan dimaksudkan bahwa manajemen telah dikembangkan. strategi dapat juga mengacu pada posisi bahwa bisnis telah diadopsi dalam lingkungan eksternal.

2.      PEMBUATAN STRATEGI DALAM BISNIS KECIL

Dalam banyak kasus pemilik-manajer usaha kecil mungkin tidak secara resmi mengartikulasikan strategi bisnis atau terlibat dalam perencanaan formal. Namun, ada hubungan yang kuat antara pemilik-manajer dan strategi dikejar oleh perusahaan kecil. Itu strategi yang dipilih oleh pemilik-manajer cenderung mencerminkan prioritas pribadi dan tujuan dari pemilik (Kisfalvi, 2002). Pada gilirannya, pemilik-manajer pribadi prioritas kemungkinan akan ditentukan oleh pengalaman hidup mereka sendiri dan pekerjaan sebelumnya pengalaman. Selain itu, banyak berpendapat bahwa pengusaha menempatkan abadi 'Stempel' pada perusahaan mereka yang mempengaruhi pilihan strategi, budaya organisasi dan perilaku manajerial dalam perusahaan (Mullins, 1996).

Namun, lebih ketergantungan pada pengalaman industri dapat menghasilkan strategi dan tidak ada yang jelas kompetitif keuntungan. Dalam banyak industri dengan hambatan rendah untuk masuk, siklus 'ikut-ikutan' hasil profitabilitas rendah dan tingkat kegagalan yang tinggi untuk usaha kecil. Lain berpendapat bahwa pembuatan strategi dalam perusahaan baru dan kecil ditandai dengan improvisasi (Baker, Miner dan Eesley, 2003). Improvisasi menjelaskan proses dimana desain dan pelaksanaan strategi terjadi secara bersamaan. ( Bhide 1994) berpendapat bahwa usaha baru biasanya tidak memiliki strategi yang direncanakan. Strategi dalam usaha ia belajar muncul dari waktu ke waktu, dengan pengusaha menanggapi fleksibel dengan kebutuhan pelanggan. The usaha ia dipelajari biasanya menghadapi kendala modal yang signifikan saat start-up. Karena itu, bahwa dalam konteks perusahaan baru tantangan strategis adalah akuisisi sumber daya. Jadi daripada berfokus pada posisi pasar dan kompetitif Keuntungan Bhide menunjukkan bahwa pengusaha terlibat dalam cara-cara kreatif menarik sumber daya dan dalam menghasilkan penjualan. Dia berpendapat bahwa proses ini tidak direncanakan dan biasanya ditandai dengan 'pekerjaan menebak'. Salah satu pendekatan untuk mengembangkan sebuah strategi adalah untuk terlibat dalam proses perencanaan formal.

Namun, ada bukti yang menunjukkan bahwa sistem perencanaan formal dan komprehensif jarang terjadi di usaha kecil. Proses perencanaan diamati pada kebanyakan usaha kecil telah digambarkan sebagai 'informal yang tidak terstruktur (Cohn dan Lindberg, 1972) dan sebagai 'pencarian pasif untuk alternatif' (Bracker, 1982). Struktur kecil bisnis dan sentralitas pengusaha berarti bahwa semua 'perencanaan strategis' biasanya terkonsentrasi di pemilik. Pemilik mungkin melihat ada keuntungan dalam meresmikan proses perencanaan yang mereka gunakan untuk mengembangkan strategi bisnis. Seringkali pemilik akan melihat kelemahan seperti kehilangan kontrol, hilangnya kerahasiaan dan hilangnya fleksibilitas. Realitas pembuatan strategi dan perencanaan dalam konteks usaha baru adalah bahwa hal itu oportunistik dan informal daripada formal. Pendiri menganalisis ide parsimoniously dan mereka mengintegrasikan analisis dan implementasi (Bhide, 1994).

Namun kurangnya perencanaan formal tidak berarti tidak adanya pemikiran strategis. Perencanaan dapat dianggap sebagai aktivitas reflektif yang mendahului pembuatan keputusan. Perubahan strategi dalam usaha baru dan kecil mungkin mencerminkan proses eksperimentasi. Dengan demikian pemilik berusaha untuk menentukan sifat dari lingkungan yang kompetitif dan cara terbaik untuk bersaing dalam lingkungan, adapun hal-hal yang berhubungan dengan pembuatan strategi dalam perusahaan kecil :

2.1. Pernyataan  yang mendukung sistem perencanaan formal untuk    sebuah perusahaan kecil

Sementara sistem perencanaan formal mungkin jarang di perusahaan kecil ada beberapa alasan untuk menganjurkan bahwa pemilik terlibat dalam perencanaan yang lebih sistematis. perencanaan adalah umumnya dianggap sebagai elemen penting dalam kelangsungan hidup usaha baru dan kecil. Model perencanaan disarankan untuk usaha kecil telah diadopsi dari manajemen strategis literatur.

Usaha kecil umumnya tidak memiliki sumber daya untuk merencanakan dan membeli saran dan dukungan eksternal; mereka sangat rentan perubahan lingkungan kecil; pemilik-manajer mungkin tidak memiliki pengalaman yang diperlukan untuk mengelola semua aspek usaha kecil dan pemilik tidak bisa mencurahkan banyak waktu untuk secara sadar bekerja melalui rencana karena sehari-hari tekanan kerja. Konsekuensi dari ini adalah bahwa pemilik cenderung memiliki lebih pendek dan lebih penekanan fungsional pada perencanaan. Komponen penting dari perencanaan yang sukses proses dalam usaha kecil adalah bahwa pemilik merupakan pusat proses perencanaan, pemilik-manajer dan, jika relevan pemilik harus memiliki waktu yang cukup untuk curahkan untuk proses perencanaan yang efektif hanya akan mungkin jika cukup informasi internal yang tersedia. Ini berarti bahwa catatan keuangan yang memadai menjaga sistem kontrol keuangan harus di tempat dalam bisnis. Informasi keuangan harus tepat waktu dan akurat

Rencana bisnis penting jika pengusaha untuk memperoleh dukungan keuangan eksternal.Dengan perencanaan, peluang keberhasilan meningkat sebagai medan perang yang tepat sesuai keterampilan seseorang yang dipilih. Ada dua peran dan kegunaan dari rencana utama. Rencana digunakan sebagai perangkat komunikasi dan sebagai alat bantu untuk mengendalikan faktor bisnis dari produksi. Penyusunan rencana bisnis oleh pemilik sering terlihat eksklusif sebagai perangkat komunikasi eksternal. Untuk beberapa pemilik perencanaan adalah ditulis hanya untuk meningkatkan legitimasi dan memenuhi tuntutan dari lembaga eksternal di memesan untuk memperoleh pendanaan.

Sebuah gambaran yang jelas tentang bagaimana pengusaha akan mengeksploitasi peluang bisnis memungkinkan investor untuk memutuskan apakah proyek adalah investasi berharga dan menilai risiko yang melekat padanya. Peran kedua rencana adalah sebagai alat kontrol. Rencana memberikan benchmark yang berikutnya kinerja dapat dievaluasi. Hal ini sangat penting dalam usaha kecil sebagai waktu pemilik cenderung dikonsumsi oleh isu-isu manajemen sehari-hari. Itu manfaat perencanaan formal untuk usaha kecil adalah sebagai berikut: sebuah Pernyataan tujuan dan sasaran - sistem perencanaan formal akan membutuhkan kunci manajer dan promotor untuk negara tujuan dan sasaran bisnis. Dengan tujuan jelas menentukan, promotor dan staf harus lebih fokus dalam aktivitas kerja sehari-hari mereka. Efisien penggunaan waktu dengan terlibat dalam proses perencanaan pemilik dan direktur bisnis harus membuat lebih baik menggunakan manajemen waktu mereka sendiri. Perencanaan harus menghasilkan identifikasi dan pemantauan dari sejumlah kecil faktor kunci keberhasilan.Pertimbangan alternatif - sistem perencanaan formal memungkinkan usaha kecil secara eksplisit mempertimbangkan alternatif untuk perkembangannya.

Dalam literatur tentang usaha kecil, penelitian tentang perencanaan telah berkonsentrasi pada membangun hubungan antara perencanaan dan kinerja. Banyak peneliti membuat kesimpulan bahwa kelangsungan hidup utama dari usaha kecil tergantung pada kehadiran resmi Kegiatan perencanaan (Bracker dan Person, 1986). Ada bukti bahwa usaha kecil Kegagalan ini terkait dengan kurangnya aktivitas perencanaan (Bracker dan Pearson, 1986). Namun, Penelitian ini tentang pentingnya dan dampak dari perencanaan dalam usaha kecil telah terbukti menjadi tidak meyakinkan (Stone dan Brush, 1996; Schwenk dan Shrader, 1993; Cragg dan Raja, 1988).

Schwenk dan Shrader (1993) Ulasan studi tentang hubungan antara perencanaan dan kinerja keuangan dan menemukan hasil yang bertentangan. Dalam studi banding antara perencana dan non-perencana, Cragg dan Raja (1988) tidak menemukan korelasi antara kegiatan perencanaan dan kinerja keuangan. Mereka juga menemukan korelasi negatif antara perencanaan dan ukuran penjualan dan tim pemasaran. Dalam contoh ini, bagaimanapun, perusahaan muda dilakukan lebih baik daripada yang lebih tua. Bracker dan Pearson (1986) dibandingkan perusahaan dewasa kecil dalam hal usia, ukuran dan sejarah perencanaan.

Mereka menyimpulkan tingkat itu kecanggihan perencanaan memiliki dampak positif pada kinerja keuangan; muda perusahaan dilakukan lebih baik dari perusahaan yang lebih tua, seperti yang dilakukan perusahaan dengan sejarah perencanaan lagi. Dalam banyak kasus, tindakan perencanaan dapat belum tentu berkorelasi dengan keberhasilan dari usaha bisnis (Robinson dan Pearce, 1984).  Ada kemungkinan bahwa kontribusi perencanaan untuk bisnis baru dan kecil tidak dapat diukur secara kuantitatif. Agak membandingkan perencanaan dan kinerja keuangan ukuran yang lebih berguna dari perencanaan mungkin jumlah pengalaman perwakilan bahwa mengakuisisi pemilik-manager dengan usaha proses perencanaan. Perencanaan membantu pemilik-manajer fokus pada sumber daya mereka, pasar mereka dan produk mereka; dengan cara ini, dapat dikatakan bahwa kontribusi utama perencanaan untuk bisnis adalah peningkatan tingkat kesadaran lingkungan. Demikian pula, tidak adanya perencanaan tidak dapat digunakan sebagai satu-satunya penjelasan dari kegagalan bisnis. Bahkan, telah berpendapat bahwa proporsi yang lebih tinggi dari perusahaan berhasil mengkoordinasikan rencana tertulis dan kinerja, menetapkan tujuan dan memantau pencapaian tujuan (Frank et al., 1989).

2.2. Alasan tidak adanya perencanaan strategis formal usaha kecil

Penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar bisnis baru dan kecil tidak berencana (Bhide, 1994; Stratos Group, 1990; Robinson dan Pearce, 1984; Curtis, 1983). Dalam banyak kasus struktur dari usaha kecil adalah seperti yang pemilik-manajer yang terkait erat dengan semua hari-hari ini kegiatan. Hal ini memungkinkan pengusaha untuk mengendalikan arah bisnis pada hari-hari dasar. Di mana ada proses perencanaan, sering dilihat sebagai terpisah kegiatan dari manajemen sehari-hari dari bisnis bukan sebagai alat untuk
meningkatkan manajemen sehari-hari.

Ada beberapa hambatan yang menghambat praktek perencanaan dalam bisnis baru dan kecil: Hapus rasa strategis arah / posisi yang paling pemilik memiliki rasa yang jelas dari posisi strategis dan arah bisnis mereka. Kegiatan manajemen adalah biasanya berfokus pada berjuang untuk menerapkan lebih efektif dengan strategi yang dipilih di memulai.

Sentralitas dari pemilik-manager, Dekat dari pengusaha untuk lingkungan masalah sering membuat penilaian yang obyektif sulit (West, 1988). Lingkungan konteks - Banyak usaha kecil beroperasi di lingkungan yang sangat bergejolak. perencanaan formal mungkin menjadi kontra-produktif dalam lingkungan seperti itu mengurangi fleksibilitas strategis bisnis (Chaffee, 1985; Fredrickson dan Mitchell, 1984).

Kekakuan dari sistem formal, sistem perencanaan formal mungkin terlalu kaku untuk bisnis kecil (Mintzberg, 1994). Usaha kecil sering mengandalkan fleksibilitas dan kecepatan respon sebagai kekuatan kompetitif dan sistem perencanaan formal dengan ketat kontrol keuangan dapat membatasi respon dari usaha kecil. Setelah rencana dikembangkan, ada begitu banyak link antara isu dan daerah yang satu perubahan bisa marah seluruh rencana. Selain itu, beberapa tujuan yang direncanakan di 'langkah kunci berubah yang berarti bahwa seluruh rencana bisa hancur oleh satu kesulitan yang tak terduga (Timmons, 1994).

Kurangnya waktu pemilik, biasanya terlibat dalam manajemen sehari-hari bisnis dan mungkin tidak memiliki waktu untuk berinvestasi dalam perencanaan formal. Banyak pemilik harus menyelesaikan kegiatan administrasi dan pencatatan di luar jam kerja. Kurangnya pengalaman - pemilik-manajer biasanya memiliki sedikit manajemen formal sistem pelatihan dan sedikit paparan penganggaran, pengendalian atau perencanaan. Kurangnya keterbukaan - pemilik-manajer biasanya sensitif tentang bisnis mereka rencana dan kinerja. Mereka lambat untuk berbagi informasi ini dan keputusan-keputusan kunci dengan staf atau penasihat eksternal.

Takut gagal,  pernyataan eksplisit dari tujuan dan sasaran, merupakan elemen penting untuk proses perencanaan, dapat mengakibatkan kegagalan untuk mencapai tujuan tersebut dan rasa keseluruhan kegagalan oleh pengusaha. Dengan menghindari menyatakan tujuan dan sasaran dari bisnis pengusaha dapat menghindari komitmen untuk setiap satu arah atau tujuan.

3.      STRATEGI SUKSES DIPERUSAHAAN KECIL

Pemilik harus memilih tempat untuk bersaing tertentu baik daklam konteks  lingkungan atau konteks industri. Ini pilihan memiliki pengaruh yang signifikan dan abadi pada organisasi dan kinerjanya (Mintzberg dan Waters, 1982; Quinn dan Cameron, 1983). Pilihan kompetitif strategi dalam pasar menentukan kinerja keuangan organisasi: jika 'salah' pasar dipilih kinerja mungkin rendah. Namun, sebagian besar pemilik usaha kecil mengadopsi 'ikut-ikutan' atau strategi 'copy-kucing' - mereplikasi apa yang telah dilakukan sebelumnya. Kinerja perusahaan kecil juga dapat dijelaskan dalam hal faktor-faktor lain seperti struktur industri dan orientasi kewirausahaan pemilik-manager. Industri dampak struktur pada keberhasilan usaha baru dan memiliki dampak penting pada pilihan strategi (Sandberg dan Hofer, 1987). Periode kondisi permintaan tinggi, seperti pertumbuhan industri dan kematangan industri, menawarkan kesempatan yang lebih baik untuk usaha kecil dibandingkan periode permintaan rendah seperti tahap muncul dari siklus hidup produk (Carroll dan Delacroix, 1982; Romanelli, 1989). Namun, pilihan pasar sementara adalah keputusanpemilik , itu bukan pilihan yang, atau dapat, tunduk sering perubahan. Pilihan lingkungan dibatasi oleh pengalaman masa lalu pemilik-manajer dan dengan pilihan sebelumnya yang dibuat, dan karena itu bukan merupakan variabel keputusan yang aktif (Eisenhardt dan Schoonhoven, 1990).

perusahaan ditandai dengan 'kewirausahaan strategis orientasi 'memiliki tingkat lebih tinggi dari kinerja. Kewirausahaan orientasi strategis berarti bahwa perusahaan lebih bersedia untuk berinovasi, lebih siap untuk mengambil risiko dan lebih proaktif dibandingkan pesaingnya. Dengan demikian, kewirausahaan Orientasi menangkap aspek gaya pengambilan keputusan, metode perusahaan dan proses (Wiklund dan Shepherd, 2005).

Lebih umum, fokus pada atribut strategis sukses kecil bisnis. Sukses biasanya diukur dari segi posisi kompetitif yang ada dan perubahan posisi ini dari waktu ke waktu. Mengukur keberhasilan dalam konteks bisnis kecil inheren sulit, karena keberhasilan harus berkaitan dengan tujuan pemilik-manajer bukan diukur dari segi kompetitif, kesuksesan finansial atau pasar. studi tentang strategi yang ditempuh oleh usaha kecil biasanya fokus pada beberapa ukuran keberhasilan dalam hal ini kriteria yang terakhir daripada dalam hal pemilik-manajer pribadi definisi sukses.

3.1.Memilih 'di mana' untuk bersaing: fokus yang luas atau sempitit?

Perusahaan kecil mungkin memilih untuk menarik ceruk pasar yang sempit, berharap untuk menangkap relatif pangsa pasar yang tinggi, atau bersaing dengan menarik lebih luas pelanggan. Artinya, perusahaan dapat memilih untuk menjadi spesialis atau generalis. Daya tarik berfokus pada segmen yang sempit adalah bahwa sumber daya perusahaan kecil ini dapat ditargetkan atau terkonsentrasi dan perusahaan dapat membangun reputasi yang kuat dan loyalitas pelanggan dengan ini ditargetkan basis pelanggan. Saran preskriptif dari literatur strategi biasanya yang usaha kecil harus fokus pada ceruk pasar; yaitu, itu harus menjadi 'spesialis'.

Porter (1985) berpendapat bahwa strategi fokus yang paling tepat untuk usaha kecil. Menurut Porter, bisnis mengejar strategi fokus bersaing dengan memilih segmen atau kelompok segmen dalam industri dan dengan menyesuaikan strategi untuk melayani ini segmen dengan mengesampingkan orang lain. Dengan mengoptimalkan strategi di segmen sasaran bisnis dengan strategi fokus mencapai keunggulan kompetitif meskipun tidak tidak memiliki keunggulan kompetitif untuk seluruh pasar. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan kecil yang fokus mencapai kinerja yang unggul. Misalnya, studi penelitian dari microbreweries dan perkebunan anggur setempat menunjukkan bahwa kecil perusahaan yang bersaing secara lebih sempit yang lebih sukses.

Penelitian lain menunjukkan bahwa Pertumbuhan tinggi bisnis kecil mengejar strategi ceruk pasar. Inti dari pasar strategi niche dalam konteks banyak usaha kecil tampaknya menghindari persaingan langsung dengan kedua pesaing yang lebih besar dan lebih kecil. Bukti dari studi bisnis cepat pertumbuhan di Irlandia dan Inggris menunjukkan bahwa, meskipun upaya dalam penelitian untuk mengendalikan pengaruh sektor pertumbuhan dengan memilih 'cocok pasang', pertumbuhan perusahaan yang tinggi jarang berkompetisi langsung dengan perusahaan-pertumbuhan rendah (Storey, 1994; Kinsella dan Mulvenna, 1993). Penelitian tentang pesaing pangsa pasar yang rendah telah menyarankan sejumlah strategi yang bisnis saham lebih kecil dapat berhasil menggunakan. Kesimpulan yang paling umum dari studi ini adalah bahwa bisnis kecil harus menghindari persaingan dengan mencari ceruk pasar yang dilindungi (Cooper et al, 1986;. Buzzel dan Wiersema, 1981).

Dikombinasikan dengan strategi ini segmentasi, pesaing pangsa yang lebih kecil harus mencari untuk membedakan penawaran produk dan harus menawarkan produk berkualitas tinggi. Studi perusahaan menengah yang sukses telah menyarankan bahwa ceruk pasar Strategi merupakan ciri penting dari perusahaan-perusahaan ini. Cavanagh dan Clifford (1983: 10) menyimpulkan bahwa 'kebanyakan perusahaan pemenang adalah pemimpin di ceruk pasar, sering di pasar mereka telah diciptakan melalui inovasi '. bukti penelitian dari Inggris menunjukkan bahwa posisi pasar merupakan karakteristik penting dari bisnis cepat pertumbuhan (Macrae, 1991; Khidmat dan Stiener, 1989). Penelitian ini menunjukkan bahwa sementara pilihan sektor keseluruhan dapat mempengaruhi profitabilitas dan pertumbuhan, pilihan pasar tertentu Posisi yang lebih penting untuk kinerja suatu perusahaan individual. Identifikasi empiris strategi ceruk pasar dalam usaha kecil yang penuh dengan kesulitan operasional dan definisi. Sulit bagi peneliti untuk mendefinisikan dengan tepat pasar produk bisnis yang bersaing di.

Baik Kalleberg dan Leicht (1991) juga Westhead dan Birley (1993) mampu memberikan bukti dari strategi ceruk pasar kalangan cepat pertumbuhan usaha kecil di Inggris. Biggadike (1976) dibandingkan tarik relatif dari strategi niche
dan pangsa pasar-seeking strategi masuk agresif dan menyarankan bahwa yang terakhir adalah lebih tepat untuk usaha baru berusaha untuk membangun diri. Dia menyarankan bahwa buruknya kinerja banyak usaha baru adalah konsekuensi langsung dari pasar membatasi fokus pada saat masuk. Bahaya melakukan strategi fokus adalah bahwa bisnis dapat salah mengidentifikasi ceruk pasar. Kecuali bisnis keuntungan keunggulan kompetitif dengan berfokus pada niche maka itu harus mengejar strategi yang lebih berbasis luas.

Masalah tambahan mengejar strategi fokus adalah bahwa niche pasar yang dipilih mungkin terlalu kecil untuk bisnis untuk bertahan atau mungkin mengharuskan usaha kecil terlibat dalam ekspor pasar pada tahap ketika mereka tidak memiliki sumber daya untuk mendukung pasar-pasar ini. Daripada berfokus pada ceruk pasar pengusaha mungkin mencoba untuk mendapatkan besar pangsa pasar. Beberapa bisnis baru harus mengejar strategi entri luas karena dari investasi modal besar diperlukan pada saat start-up. Bisnis ini hanya layak jika mereka mencapai pemanfaatan tinggi investasi modal besar mereka. Keuntungan dari luas strategi pasar adalah bahwa jika bisnis yang sukses itu akan berada pada skala besar. Selain itu strategi yang luas mungkin akan lebih menarik untuk distributor, pengecer atau konsumen. Saya menunjukkan bahwa akan ada kesinambungan dalam bisnis dan mungkin termasuk yang lebih komprehensif layanan bagi pelanggan.

Kebanyakan bisnis baru tidak memiliki sumber daya untuk mengejar strategi seperti itu dan karena itu mulai dalam skala kecil. meskipun tidak meyakinkan bukti empiris, kebijaksanaan yang berlaku dalam literatur strategi adalah bahwa usaha kecil harus mengoptimalkan penggunaan sumber daya mereka yang terbatas dengan bersaing dalam pasar yang terbatas
ceruk. Dalam literatur tentang usaha kecil saran preskriptif adalah bahwa yang terbaik cara untuk menghindari persaingan langsung dengan pesaing yang lebih besar adalah untuk mengejar strategi niche (Vesper, 1990).

3.2. Memilih “bagaimana” untuk bersaing: biaya atau diferensiasi

Setelah memilih apa yang pasar untuk bersaing di perusahaan kecil harus memilih bagaimana hal itu akan untuk bersaing dalam pasar ini. Porter (1985) mengidentifikasi dua jenis kompetitif keuntungan, yang disebutnya kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Berdasarkan kedua keuntungan dan pada lingkup kompetitif bisnis, yang diklasifikasikan sebagai industri yang luas atau fokus, ia mengembangkan tiga strategi kompetitif generik, yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus.

Menurut Porter, bisnis harus memilih salah satu strategi generik. Kegagalan untuk melakukan hasil sehingga dalam bawah rata-rata profitabilitas. Penelitian menunjukkan bahwa strategi diferensiasi adalah strategi yang paling tepat untuk usaha kecil. sumber yang terbatas dari usaha kecil menunjukkan bahwa ownermanager yang harus memfokuskan sumber daya dan mengejar strategi diferensiasi. Jumlah yang besar perusahaan mengejar strategi diferensiasi yang berbeda mungkin bisa berhasil dalam lingkungan yang sama (Eisenhardt dan Schoonhoven, 1990; McDougall dan Robinson, 1990; Porter, 1980).

Kualitas produk adalah keunggulan kompetitif yang paling penting diidentifikasi oleh UKM di sejumlah negara Eropa (Bamberger, 1989), di samping itu, faktor-faktor seperti sebagai 'keandalan pengiriman', 'reputasi perusahaan' dan 'kompetensi tenaga kerja' yang peringkat sebagai keunggulan kompetitif yang penting. Menariknya, faktor harga hanya dinilai 16 dari 26 faktor penting untuk pengembangan keunggulan kompetitif.. Ada banyak cara di mana bisnis mungkin memiliki lebih baik produk / layanan. Ini termasuk kinerja produk / layanan yang unggul, layanan pengiriman cepat, lokasi yang lebih baik, berbagai produk yang lebih luas, saran pribadi dan layanan purna jual, persyaratan kredit lagi, lebih layanan yang fleksibel, perhatian pribadi, dll Adalah penting bahwa mencoba pengusaha untuk memaksimalkan jumlah dan tingkat keuntungan produk / jasa memiliki. Strategi ini sering tidak berhasil karena 'baik' layanan / produk yang bisnis adalah korban adalah bukan dari nilai kepada pelanggan. Alasan lain mengapa strategi ini tidak berhasil adalah karena usaha kecil gagal untuk berkomunikasi yang lebih baik layanan / produk untuk pelanggan mereka. Ini mungkin karena investasi keuangan dan waktu yang dibutuhkan untuk promosi, iklan dan penjualan dukungan, kegiatan dan daerah pengeluaran yang paling usaha kecil mempertimbangkan mewah.

Porter (1985) mengusulkan bahwa bisnis membedakan diri dari pesaing dengan menjadi unik sesuatu yang bernilai bagi pembeli. Untuk menjadi berkelanjutan bisnis ini diferensiasi harus melakukan kegiatan unik yang berdampak pada pembelian pelanggan kriteria. Porter (1985: 152) mengidentifikasi beberapa metode yang bisnis dapat mempekerjakan untuk meningkatkan diferensiasi ini adalah: untuk meningkatkan sumber-sumber keunikan,untuk membuat biaya diferensiasi keuntungan, untuk mengubah aturan kompetisi untuk menciptakan keunikan, dan untuk mengkonfigurasi ulang rantai nilai untuk menjadi unik dalam cara yang sama sekali baru.

Intuitif yang paling pemilik percaya bahwa strategi murah akan berhasil. Pelanggan harus bersedia untuk membayar lebih sedikit untuk produk / layanan yang sama Namun, ini Strategi ini tidak begitu mudah untuk mengejar dan banyak pemilik-manajer gagal untuk mengejar itu berhasil dengan hasil bahwa bisnis mereka berkinerja buruk. Untuk mengejar rendah dari harga strategi bisnis baru harus memiliki basis biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaingnya. Banyak usaha kecil mengejar strategi ini biaya lebih rendah dengan memastikan bahwa mereka memiliki lebih rendah overhead, dengan beroperasi di luar sistem pajak, atau dengan menggunakan tenaga kerja murah dan tidak biaya waktu mereka sendiri di tingkat pasar. Bahaya dengan pendekatan ini adalah bahwa pengusaha mungkin tidak telah mengidentifikasi semua overhead bahwa bisnis akan dikenakan dan bahwa sebagai bisnis berkembang overhead akan meningkat. Keuntungan dari lowprice sebuah Strategi adalah bahwa bisnis baru harus mampu menarik pelanggan. Menurunkan harga harus mendorong pelanggan untuk mencoba bisnis baru dan dapat mendorong baru pelanggan.

Namun, strategi ini tidak selalu bekerja untuk usaha kecil. Sering Pengaruh harga yang lebih rendah adalah keuntungan yang lebih rendah bagi pengusaha daripada peningkatan penjualan. Ada sejumlah alasan mengapa strategi ini mungkin tidak bekerja untuk usaha kecil. Yang pertama adalah bahwa untuk banyak produk harga yang dikenakan diasumsikan oleh pelanggan menjadi refleksi dari kualitas produk. Pelanggan dapat menafsirkan harga rendah sebagai tanda kualitas layanan lebih rendah daripada sebagai pemasok yang lebih efisien. Untuk mengatasi masalah ini mungkin perlu bagi pengusaha untuk menginformasikan kepada pelanggan mengapa mereka lebih murah, misalnya 'lebih murah karena kami beli langsung dari pabrik'. Alasan kedua mengapa strategi ini mungkin tidak bekerja adalah bahwa pemilik-manager gagal
untuk berinvestasi dalam promosi dan periklanan. Pemilik-manajer mungkin salah menganggap bahwa strategi murah berarti tidak berinvestasi dalam pemasaran dan penjualan biaya. Efek dari ini adalah bahwa pelanggan tidak menyadari biaya lebih rendah alternatif dan baru bisnis tetap kecil. Banyak usaha kecil gagal untuk menghasilkan pendapatan untuk berinvestasi di iklan dan promosi karena harga rendah dan omset yang rendah.

3.3.Inovasi sebagai sumber keunggulan

Dalam literatur tentang inovasi, peneliti telah berusaha untuk membangun hubungan antara ukuran bisnis dan tingkat inovasi. Perspektif alternatif adalah untuk membandingkan tingkat inovasi dengan profitabilitas bisnis, pertumbuhan dan kelangsungan hidup. Kemampuan untuk memperkenalkan produk baru adalah terkait dengan kinerja di usaha kecil. Bukti lain menunjukkan bahwa usaha-usaha yang secara teknis lebih canggih atau teknologi lebih inovatif cenderung tumbuh lebih cepat (Boeker, 1989; Philips dan Kirchhoff, 1989).

Namun, sangat mungkin bahwa sektor-sektor teknis lebih canggih mengalami pertumbuhan yang lebih cepat. Buzzel dan Wiersema (1981) digunakan database PIMS untuk menguji strategi mana yang karakteristik bisnis yang meningkat posisi pangsa pasar mereka. Mereka menemukan bahwa faktor-faktor strategis umumnya terlibat dalam kenaikan pangsa pasar termasuk peningkatan aktivitas produk baru, peningkatan kualitas produk relatif dan peningkatan promosi penjualan, relatif terhadap tingkat pertumbuhan pasar disajikan. usaha kecil menghadapi sejumlah kelemahan dalam mencoba untuk menjadi inovatif. Paling usaha kecil kekurangan sumber daya keuangan, teknis dan manusia yang diperlukan untuk berinovasi. Kurangnya waktu oleh pemilik-manajer untuk berpikir jangka panjang mencegah pengembangan kedua inovasi teknis dan pasar yang dipimpin.

Tidak adanya fungsi pemasaran dan keahlian pemasaran membatasi pengembangan inovasi berorientasi pelanggan. Bahkan mereka usaha kecil yang berteknologi kompeten, misalnya kecil rekayasa atau perangkat lunak perusahaan, menghadapi masalah dalam pengelolaan teknologi. Itu kekuatan kompetitif dari bisnis kecil, pengetahuan khusus teknis mereka, menghadapkan mereka untuk kemungkinan terkena perkembangan teknis di luar bidang keahlian mereka. Masalah ini sangat jelas dalam sektor mana perkembangan telah didorong oleh fusi dari dua atau lebih teknologi yang ada. Itu usaha kecil biasanya tidak memiliki keahlian atau sumber daya keuangan untuk mengatasi dengan perkembangan eksternal. Solusi untuk masalah ini sering memerlukan kerjasama dengan bisnis lain atau dengan universitas atau lembaga teknis.

Namun, Perusahaan kecil enggan untuk bekerja sama dengan bisnis lain. Sementara perguruan tinggi mungkin memberikan bantuan teknis mereka jarang menyediakan akses ke investasi dan oleh karena itu bisa hanya sebagian memecahkan masalah yang dihadapi usaha kecil.

3.4.Mengekspor dan strategi internasionalisasi

Mengekspor atau internasionalisasi dapat memberikan usaha kecil dengan akses ke lebih besar dan pasar lebih menarik (lihat Bab 24). Namun, sebagian besar usaha kecil tidak terlibat dalam ekspor atau kegiatan internasional; di, usaha kecil khususnya di sektor jasa memiliki tingkat yang sangat rendah dari kegiatan internasional langsung. perusahaan kecil menghadapi hambatan yang signifikan dalam mencoba untuk internasionalisasi kegiatan mereka. Signifikansi khusus adalah kurangnya pengetahuan dan sumber daya (Johanson dan Vahlne, 1984).

 Namun, penting untuk dicatat bahwa banyak usaha kecil yang terlibat langsung dalam internasional pasar melalui kegiatan sub-pasokan mereka dengan yang lebih besar adat dan multinasional perusahaan. Globalisasi beberapa sektor teknologi tinggi baru memfasilitasi perusahaan kecil tingkatan internasional pada tahap awal pengembangan dari yang khas kalangan usaha kecil.

4.      KELEMAHAN STRATEGI DALAM BISNIS KECIL

Mengembangkan strategi kompetitif yang berkelanjutan memerlukan tidak hanya berkembang superior kompetensi dan kemampuan dalam beberapa aspek bisnis tetapi juga dalam meminimalkan dampak bidang perusahaan kecil di mana ada kompetensi rendah dan kemampuan (Almor dan Hashai, 2004). Kelemahan strategis yang menjadi ciri kebanyakan usaha kecil adalah konsekuensi dari kekurangan manajerial pemilik-manajer dan kekurangan sumber daya dari usaha kecil. Adapun kelemahan dari strategi dalam bisnis kecil :

4.1. Kurangnya sumber daya keuangan

Kebanyakan usaha kecil kekurangan modal dan tidak tepat dikapitalisasi, dalam hal dari kedua rasio utang-ekuitas yang tinggi dan ketergantungan yang berlebihan pada utang jangka pendek (Davidson dan Dutia, 1991). kapitalisasi memadai dan tidak pantas merupakan penyumbang signifikan Faktor tingginya tingkat kegagalan di kalangan bisnis baru. kapitalisasi miskin mungkin
merupakan hasil dari kesulitan yang dihadapi bisnis baru dalam meningkatkan modal (Hall, 1989) dan rendahnya tingkat profitabilitas di usaha kecil (Davidson dan Dutia, 1991). Ketika modal tersedia pengusaha dapat memilih modal utang dalam preferensi untuk ekuitas modal karena biaya yang lebih rendah dirasakan nya (Brigham dan Smith, 1967).

Namun, keputusan struktur modal tidak murni keputusan keuangan. Strategis faktor juga menentukan rasio utang-ekuitas (Chaganti et al., 1995). Keinginan untuk mempertahankan kontrol bisnis dapat meningkatkan penggunaan investasi ekuitas pribadi. Itu tingkat investasi ekuitas pribadi oleh pengusaha dapat mencerminkan pengusaha 'Insider' pengetahuan tentang bisnis dan evaluasi tentang kemungkinan keberhasilan, dengan rendahnya tingkat investasi mengakibatkan non-nilai memaksimalkan perilaku seperti tinggi
Kepala gaji eksekutif. Pengusaha dapat mengganti modal dengan lebih murah 'Keringat ekuitas'.

4.2.        Masalah Pemasaran dan konsentrasi pelanggan

Usaha kecil terlibat dalam aktivitas pemasaran kecil. Kebanyakan usaha kecil memiliki beberapa sumber daya untuk mengabdikan untuk pemasaran dan banyak pemilik-manajer tidak memiliki pengalaman pemasaran, lebih memilih untuk mencurahkan waktu mereka untuk kegiatan yang lebih akrab (mis produksi), dengan hasil bahwa sedikit waktu yang dihabiskan di kedua memasarkan atau menjual kegiatan. Beberapa masalah pemasaran usaha kecil berhubungan dengan kurangnya diferensiasi produk. Hal ini membuat sulit bagi pemilik-manager untuk posisi produk atau layanan sebagai korban khas. Karakteristik yang membedakan dari kecil bisnis adalah ketergantungan yang tinggi pada sejumlah kecil pelanggan. bukti penelitian menunjukkan bahwa sebanyak sepertiga dari semua usaha kecil tergantung pada satu pelanggan untuk 25% atau lebih besar dari penjualan mereka (Pusat Penelitian Cambridge Usaha Kecil, 1992). Ini adalah strategi berisiko tinggi untuk usaha kecil sebagai hilangnya satu pelanggan dapat mengakibatkan kegagalan bisnis. Akhirnya, pemilik-manajer cenderung memiliki pengetahuan yang sangat sedikit dari pasar ekspor.

4.3.Sumber Manajemen dan SDM

Dengan sifatnya kebanyakan usaha kecil yang dikelola pemilik. Pemilik-manajer adalah dibutuhkan untuk mengelola semua fungsi bisnis, termasuk operasi, keuangan, staf dan pemasaran. Namun, keahlian sempit pemilik-manajer dan kurangnya keterampilan manajemen berarti bahwa usaha kecil adalah kekurangan sejumlah fungsional ini daerah. Kebanyakan usaha kecil tidak memiliki sumber daya untuk menyewa manajer luar untuk memperkuat bidang fungsional bisnis. Di mana sumber daya yang tersedia yang meresap keterlibatan pengusaha dalam bisnis dapat membuat sulit untuk luar manajer berfungsi dalam bisnis. perusahaan kecil mengalami kesulitan dalam menarik staf yang baik. Bagi banyak karyawan potensial, usaha kecil tidak akan menawarkan ruang lingkup untuk pelatihan dan pengembangan. Selain itu, karyawan potensial mempersepsikan bekerja di sebuah usaha kecil sebagai langkah karir berisiko yg berhutang kegagalan bisnis mungkin. Karena kurangnya sumber daya dan rendahnya tingkat profitabilitas, usaha kecil sering membayar gaji lebih rendah daripada bersaing yang lebih besar.

4.4. Terlalu mengandalkan pengusaha

Kebanyakan usaha kecil yang ditandai dengan apa yang Mintzberg mengacu sebagai 'sederhana' Struktur (1979). Struktur ini mencerminkan ciri-ciri kepribadian dari pemilik-manager (Miller dan Droge, 1986). Biasanya pemilik manajer secara aktif terlibat dalam sehari-hari manajemen bisnis dan sering terlibat dalam produksi langsung dari produk atau penyediaan layanan. Basis pelanggan bisnis adalah biasanya terbatas dan dikenal langsung ke pengusaha. pengusaha bergantung pada saluran komunikasi informal untuk berkomunikasi secara internal dan eksternal. Karena kurangnya waktu banyak pengusaha tetap tidak lengkap dan out-of-date catatan keuangan dan / atau menghabiskan 'dari pekerjaan' jam memperbarui rekening keuangan. Manfaat ini struktur 'sederhana' adalah bahwa pengusaha berada dalam kontak dekat dengan isu-isu kunci dari bisnis dan 'di tempat' untuk menangani masalah; standar kualitas dipertahankan melalui pengawasan langsung oleh pengusaha; dan staf yang terlibat dalam bisnis dan terlibat dalam komunikasi informal sering dengan pengusaha. keuntungan ini memungkinkan bisnis untuk merespon kebutuhan pelanggan dengan cepat, inovatif dan cara yang fleksibel. Ini adalah sifat-sifat yang terakhir bahwa banyak organisasi birokrasi yang lebih besar sekarang mencoba untuk meniru melalui de-layering, down-sizing dan kerja tim (Kanter, 1984). Yang lain berpendapat bahwa perusahaan kecil menunjukkan keragaman dalam bagaimana mereka terorganisir; bahwa adalah, bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan (Barth, 2003).

Namun, dalam banyak kasus tampak bahwa gaya manajemen dari pemilik-manager adalah antitesis dari praktek manajemen yang baik. Keterampilan, kompetensi dan perilaku yang diperlukan untuk sukses penciptaan usaha baru menjadi hambatan untuk pertumbuhan dan pengembangan bisnis (Kazanjian 1988; Churchill dan Lewis, 1983). ciri-ciri seperti sebagai kebutuhan yang kuat untuk kontrol dan rasa tinggi ketidakpercayaan dapat mengakibatkan pemilik manajer terlibat dalam perilaku yang mencegah organisasi yang tumbuh (Baumback dan Mancuso, 1993; Kets de Vries, 1985; Churchill dan Lewis, 1983). perilaku seperti mungkin termasuk sentralisasi kontrol dan 'scape-goating' saat kegiatan tidak berhasil (Ketsmde Vries, 1985). Keterlibatan meresap pengusaha dalam sarana bisnis bahwa sulit bagi mereka untuk menghadiri isu-isu penting, meskipun tidak mendesak,. Akhirnya, kebutuhan tinggi untuk berprestasi yang mendorong pengusaha dapat mengakibatkan sentralisasi pengambilan keputusan (Miller dan Droge, 1986).

4.5.Kurangnya sistem dan kontrol

usaha kecil ditandai dengan informalitas dan sistem informasi yang buruk.
Secara khusus, usaha kecil yang ditandai dengan sistem kontrol formal yang miskin (Huff dan Reger, 1987). Selama start-up periode informalitas mendominasi di banyak aspek dari bisnis baru, termasuk sistem kontrol (Walsh dan Dewar, 1987; Quinn dan Cameron, 1983). Kurangnya informasi menyebabkan pengambilan keputusan yang buruk.

4.6.keterampilan teknologi

Mayoritas usaha kecil dapat diklasifikasikan sebagai teknologi kontingen - tidak memiliki pengaruh pada tren teknologi dan inovasi yang berdampak pada bisnis. Paling usaha kecil tidak memiliki kapasitas untuk menyelidiki dan menilai perkembangan teknis baru yang mungkin berdampak pada posisi kompetitif mereka. Dalam banyak kasus, usaha kecil beroperasi di sektor yang memiliki lintasan teknologi yang stabil, yang memungkinkan untuk mengejar reaktif
strategi, yaitu, untuk merespon perubahan eksternal saat mereka terjadi.

 Namun, dengan teknologi perkembangan tuntutan teknis pada banyak usaha kecil telah meningkat secara signifikan dan teknologi kompetensi telah menjadi prasyarat bagi kelangsungan hidup di banyak sektor.

BAB III

PENUTUP

1.      KESIMPULAN

Bagaimana strategi dibentuk di sebuah perusahaan kecil, strategi sukses di perusahaan kecil dan kelemahan strategis yang menjadi ciri kecil perusahaan. Kebanyakan usaha kecil menghadapi kelemahan strategis dan struktural yang signifikan. Khususnya, usaha kecil tidak memiliki keterampilan manajerial yang diperlukan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi. Proses pembuatan strategi dan informal, dan sering kepribadian pengusaha mencegah berbagi informasi tentang bisnis posisi strategis. Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa beberapa strategi, seperti posisi pasar terfokus dan keunggulan kompetitif dibedakan, yang positif terkait dengan keberhasilan dalam usaha kecil. Selain itu, pentingnya inovasi sebagai sarana untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Kelemahan strategis juga mencegah pelaksanaan strategi usaha kecil biasanya ditandai dengan sumber daya keuangan dan manajerial tidak cukup. Kurangnya sumber daya keuangan mencegah investasi dalam kegiatan seperti pengembangan produk dan pemasaran. kurangnya pemilik-manajer keterampilan keuangan berarti bahwa informasi diperlukan untuk keputusan manajerial tidak tersedia.

Selain itu, pemilik usaha  perlu memahami bahwa struktur karakteristik bisnis dan gaya manajerial mereka sendiri dapat membatasi pengembangan dari kedua proses pembuatan strategi yang efektif dan strategi yang efektif. Implikasi untuk pembuat kebijakan adalah bahwa sebagian besar usaha kecil ditandai oleh kelemahan strategis dan struktural yang signifikan. Untuk usaha kecil individu untuk mengembangkan dan makmur kekurangan ini harus dikurangi. Jelas, peran kebijakan pembuat adalah untuk membantu pemilik-manajer dalam pengembangan strategi dan kompetitif keuntungan.

2.      SARAN

Supaya mahasiswa mengetahui strategi-strategi dalam bisnis kecil dan mahasiswa mengetahui bagaimana cara pembuatan strategi dalam bisnis kecil. Selain itu supaya mahasiswa juga tahu kelebihan dan kelemahan dalam bisnis kecil, sehingga mahasiswa mampiu mengambil yang terbaik dalam menjalankan bisnis kecil.

DAFTAR PUSTAKA

Carter, Sara and Dylan Jones-Evans. Enterprise and Small Business