STRATEGI DAN USAHA KECIL
Makalah
ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Koperasi & UMKM
Dosen
Pengampu: Khasan Setiaji
Disusun oleh :
1. PARIYEM ( 7101415092)
2. ALDI
PRESANGGENI (7101415379 )
3. MUHAMMAD
IMAM.B (7101415267 )
PENDIDIKAN
EKONOMI (KOPERASI)
FAKULTAS
EKONOMI
UNIVERSITAS
NEGERI SEMARANG
2016
Puji
syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan
rahmat, taufiq serta hidayahNya kepada kami,sehingga kami dapat menyusun dan
menyelesaikan makalah ini dengan tema STRATEGI DAN USAHA KECIL tanpa suatu
halangan apapun.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan
mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan
makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak
yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas
dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan
terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat
memperbaiki dalam penyusunan makalah selanjutnya.
Akhir
kata semoga makalah tentang STRATEGI DAN USAHA KECIL ini dapat memberikan manfaat bagi penulis
maupun pembaca.
Semarang,
10 Oktober 2016
Penulis
Konsep
strategi biasanya dipertimbangkan dalam konteks perusahaan besar. Apakah konsep
strategi dibahas dalam literatur konteks perusahaan kecil? Kita mungkin
mengharapkan untuk perusahaan kecil dan perusahaan kecil biasanya memiliki sumber daya yang lebih
sedikit dan sering diselenggarakan berbeda dari perusahaan besar. Usaha kecil
juga berbeda dari perusahaan besar di persepsi tentang peluang baru organisasi
besar biasanya ditandai oleh gaya manajemen administrasi. Sumber daya kontrol
bisnis berkendara pertumbuhan dan perkembangan bisnis. perusahaan besar
mempertimbangkan investasi dalam jangka menengah dan jangka panjang. Dalam
membuat langkah strategis, bisnis besar biasanya menganalisis peluang dan
membuat komitmen dalam sumber daya. Dan
Sebaliknya, usaha kecil biasanya ditandai oleh kurangnya sumber daya dan
manajemen keterampilan oleh bentuk kewirausahaan manajemen. usaha kecil bisa
merespon dengan cepat untuk peluang tapi mungkin tidak dapat melakukan jumlah
besar sumber daya untuk peluang baru. Oleh karena itu, manajer usaha kecil
cenderung untuk melakukan sejumlah kecil sumber daya, di sejumlah tahapan yang
berbeda, sebagai kesempatan yang muncul.
1. Pengertian strategi dalam usaha kecil.
2. Pembuatan strategi dalam usaha kecil.
3. Strategi sukses diperusahaan kecil.
4. Kelemahan strategi dalam usaha kecil.
1. Untuk
mengetahui usaha kecil dan proses
pembuatan strategi dalam usaha kecil
2. Untuk
menyadari pentingnya strategi terfokus dan dibedakan untuk usaha kecil.
3. Untuk
memahami strategi yang berkaitan dengan keberhasilan dalam usaha kecil.
4. Untuk
memperkenalkan kelemahan strategis usaha kecil.
Strategi
adalah tentang dua pertanyaan: Apa bisnis yang sedang kita jalankan dan Bagaimana kita bersaing dalam bisnis yang dijalankan?.
Kedua tantangan dalam hal efektivitas dan efisiensi. Efisiensi berarti
melakukan sesuatu dengan benar. Memastikan bahwa operasi sehari-hari dikelola
dengan baik, efektivitas mengacu memastikan
bahwa bisnis adalah melakukan hal yang benar bahwa fokus bisnis yang benar
dalam konteks pelanggan, pesaing dan tren industri. Efisiensi memastikan jangka
pendek bertahan hidup dengan menghasilkan keuntungan dari kegiatan yang ada,
sedangkan efektivitas memastikan kelangsungan hidup jangka panjang dengan
berfokus bisnis pada kegiatan yang akan terus memproduksi keuntungan di masa
depan. Inti dari strategi yang baik adalah bahwa hal itu layak, yaitu konsisten
dengan sumber daya dan keterampilan bisnis. Hasil dari strategi harus menjadi
keuntungan kompetitif yang jelas.Kompetitif keuntungan adalah keuntungan yang
dihargai oleh pelanggan dan yang membedakan bisnis dari pesaing. Sumber
keunggulan kompetitif dapat dikonseptualisasikan dalam hal posisi strategis
bisnis atau dalam hal sumber daya dan keterampilan. Pendekatan posisi
menekankan perlunya usaha untuk mencapai keserasian dengan lingkungan luar.
Untuk
mengembangkan strategi bisnis harus memiliki pemahaman yang jelas dari pasar
dan dari pesaingnya. Keberhasilan berkelanjutan dari bisnis ini
tergantung pada kemampuannya untuk mempertahankan keserasian antara dirinya dan
lingkungan yang berubah. Perspektif berbasis sumber daya berpendapat bahwa
sumber keunggulan kompetitif adalah sumber daya dan kemampuan bisnis. Dengan
mengembangkan atau mengakuisisi sumber bisnis dapat mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Sumber memberikan keuntungan kompetitif jika
mereka sulit untuk meniru, jika mereka dan jika ada ketidakpastian dengan nilai
sumber daya.
Namun, nilai sumber daya hanya dapat
dipahami dalam konteks pasar di mana bisnis adalah operasi dan dalam konteks
saat tertentu. kompetensi inti dan kemampuan merujuk ke daerah-daerah kegiatan
dalam perusahaan yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan atau
memungkinkan perusahaan untuk beroperasi secara lebih efisien. Dalam konteks
perusahaan kecil perlu untuk mempertimbangkan baik kompetensi unggul dan daerah
di mana perusahaan mungkin memiliki kompetensi rendah dan kemampuan relatif
terhadap pesaing Konsep strategi memiliki arti yang berbeda dalam konteks yang
berbeda. strategi sebagai rencana mengacu pada tindakan dimaksudkan bahwa
manajemen telah dikembangkan. strategi dapat juga mengacu pada posisi bahwa
bisnis telah diadopsi dalam lingkungan eksternal.
Dalam
banyak kasus pemilik-manajer usaha kecil mungkin tidak secara resmi
mengartikulasikan strategi bisnis atau terlibat dalam perencanaan formal.
Namun, ada hubungan yang kuat antara pemilik-manajer dan strategi dikejar oleh
perusahaan kecil. Itu strategi yang dipilih oleh pemilik-manajer cenderung
mencerminkan prioritas pribadi dan tujuan dari pemilik (Kisfalvi, 2002). Pada
gilirannya, pemilik-manajer pribadi prioritas kemungkinan akan ditentukan oleh
pengalaman hidup mereka sendiri dan pekerjaan sebelumnya pengalaman. Selain
itu, banyak berpendapat bahwa pengusaha menempatkan abadi 'Stempel' pada
perusahaan mereka yang mempengaruhi pilihan strategi, budaya organisasi dan
perilaku manajerial dalam perusahaan (Mullins, 1996).
Namun,
lebih ketergantungan pada pengalaman industri dapat menghasilkan strategi dan
tidak ada yang jelas kompetitif keuntungan. Dalam banyak industri dengan
hambatan rendah untuk masuk, siklus 'ikut-ikutan' hasil profitabilitas rendah
dan tingkat kegagalan yang tinggi untuk usaha kecil. Lain berpendapat bahwa
pembuatan strategi dalam perusahaan baru dan kecil ditandai dengan improvisasi
(Baker, Miner dan Eesley, 2003). Improvisasi menjelaskan proses dimana desain
dan pelaksanaan strategi terjadi secara bersamaan. ( Bhide 1994) berpendapat
bahwa usaha baru biasanya tidak memiliki strategi yang direncanakan. Strategi
dalam usaha ia belajar muncul dari waktu ke waktu, dengan pengusaha menanggapi
fleksibel dengan kebutuhan pelanggan. The usaha ia dipelajari biasanya
menghadapi kendala modal yang signifikan saat start-up. Karena itu, bahwa dalam
konteks perusahaan baru tantangan strategis adalah akuisisi sumber daya. Jadi
daripada berfokus pada posisi pasar dan kompetitif Keuntungan Bhide menunjukkan
bahwa pengusaha terlibat dalam cara-cara kreatif menarik sumber daya dan dalam
menghasilkan penjualan. Dia berpendapat bahwa proses ini tidak direncanakan dan
biasanya ditandai dengan 'pekerjaan menebak'. Salah satu pendekatan untuk
mengembangkan sebuah strategi adalah untuk terlibat dalam proses perencanaan
formal.
Namun,
ada bukti yang menunjukkan bahwa sistem perencanaan formal dan komprehensif
jarang terjadi di usaha kecil. Proses perencanaan diamati pada kebanyakan usaha
kecil telah digambarkan sebagai 'informal yang tidak terstruktur (Cohn dan
Lindberg, 1972) dan sebagai 'pencarian pasif untuk alternatif' (Bracker, 1982).
Struktur kecil bisnis dan sentralitas pengusaha berarti bahwa semua
'perencanaan strategis' biasanya terkonsentrasi di pemilik. Pemilik mungkin
melihat ada keuntungan dalam meresmikan proses perencanaan yang mereka gunakan
untuk mengembangkan strategi bisnis. Seringkali pemilik akan melihat kelemahan
seperti kehilangan kontrol, hilangnya kerahasiaan dan hilangnya fleksibilitas.
Realitas pembuatan strategi dan perencanaan dalam konteks usaha baru adalah
bahwa hal itu oportunistik dan informal daripada formal. Pendiri menganalisis
ide parsimoniously dan mereka mengintegrasikan analisis dan implementasi
(Bhide, 1994).
Namun
kurangnya perencanaan formal tidak berarti tidak adanya pemikiran strategis.
Perencanaan dapat dianggap sebagai aktivitas reflektif yang mendahului
pembuatan keputusan. Perubahan strategi dalam usaha baru dan kecil mungkin
mencerminkan proses eksperimentasi. Dengan demikian pemilik berusaha untuk
menentukan sifat dari lingkungan yang kompetitif dan cara terbaik untuk
bersaing dalam lingkungan, adapun hal-hal yang berhubungan dengan pembuatan
strategi dalam perusahaan kecil :
2.1.
Pernyataan yang mendukung sistem
perencanaan formal untuk sebuah
perusahaan kecil
Sementara
sistem perencanaan formal mungkin jarang di perusahaan kecil ada beberapa
alasan untuk menganjurkan bahwa pemilik terlibat dalam perencanaan yang lebih
sistematis. perencanaan adalah umumnya dianggap sebagai elemen penting dalam
kelangsungan hidup usaha baru dan kecil. Model perencanaan disarankan untuk
usaha kecil telah diadopsi dari manajemen strategis literatur.
Usaha
kecil umumnya tidak memiliki sumber daya untuk merencanakan dan membeli saran
dan dukungan eksternal; mereka sangat rentan perubahan lingkungan kecil;
pemilik-manajer mungkin tidak memiliki pengalaman yang diperlukan untuk mengelola
semua aspek usaha kecil dan pemilik tidak bisa mencurahkan banyak waktu untuk
secara sadar bekerja melalui rencana karena sehari-hari tekanan kerja.
Konsekuensi dari ini adalah bahwa pemilik cenderung memiliki lebih pendek dan
lebih penekanan fungsional pada perencanaan. Komponen penting dari perencanaan
yang sukses proses dalam usaha kecil adalah bahwa pemilik merupakan pusat
proses perencanaan, pemilik-manajer dan, jika relevan pemilik harus memiliki
waktu yang cukup untuk curahkan untuk proses perencanaan yang efektif hanya
akan mungkin jika cukup informasi internal yang tersedia. Ini berarti bahwa
catatan keuangan yang memadai menjaga sistem kontrol keuangan harus di tempat
dalam bisnis. Informasi keuangan harus tepat waktu dan akurat
Rencana
bisnis penting jika pengusaha untuk memperoleh dukungan keuangan
eksternal.Dengan perencanaan, peluang keberhasilan meningkat sebagai medan
perang yang tepat sesuai keterampilan seseorang yang dipilih. Ada dua peran dan
kegunaan dari rencana utama. Rencana digunakan sebagai perangkat komunikasi dan
sebagai alat bantu untuk mengendalikan faktor bisnis dari produksi. Penyusunan
rencana bisnis oleh pemilik sering terlihat eksklusif sebagai perangkat
komunikasi eksternal. Untuk beberapa pemilik perencanaan adalah ditulis hanya
untuk meningkatkan legitimasi dan memenuhi tuntutan dari lembaga eksternal di
memesan untuk memperoleh pendanaan.
Sebuah
gambaran yang jelas tentang bagaimana pengusaha akan mengeksploitasi peluang
bisnis memungkinkan investor untuk memutuskan apakah proyek adalah investasi
berharga dan menilai risiko yang melekat padanya. Peran kedua rencana adalah
sebagai alat kontrol. Rencana memberikan benchmark yang berikutnya kinerja
dapat dievaluasi. Hal ini sangat penting dalam usaha kecil sebagai waktu
pemilik cenderung dikonsumsi oleh isu-isu manajemen sehari-hari. Itu manfaat
perencanaan formal untuk usaha kecil adalah sebagai berikut: sebuah Pernyataan
tujuan dan sasaran - sistem perencanaan formal akan membutuhkan kunci manajer
dan promotor untuk negara tujuan dan sasaran bisnis. Dengan tujuan jelas
menentukan, promotor dan staf harus lebih fokus dalam aktivitas kerja
sehari-hari mereka. Efisien penggunaan waktu dengan terlibat dalam proses
perencanaan pemilik dan direktur bisnis harus membuat lebih baik menggunakan manajemen
waktu mereka sendiri. Perencanaan harus menghasilkan identifikasi dan
pemantauan dari sejumlah kecil faktor kunci keberhasilan.Pertimbangan
alternatif - sistem perencanaan formal memungkinkan usaha kecil secara
eksplisit mempertimbangkan alternatif untuk perkembangannya.
Dalam
literatur tentang usaha kecil, penelitian tentang perencanaan telah
berkonsentrasi pada membangun hubungan antara perencanaan dan kinerja. Banyak
peneliti membuat kesimpulan bahwa kelangsungan hidup utama dari usaha kecil
tergantung pada kehadiran resmi Kegiatan perencanaan (Bracker dan Person,
1986). Ada bukti bahwa usaha kecil Kegagalan ini terkait dengan kurangnya
aktivitas perencanaan (Bracker dan Pearson, 1986). Namun, Penelitian ini
tentang pentingnya dan dampak dari perencanaan dalam usaha kecil telah terbukti
menjadi tidak meyakinkan (Stone dan Brush, 1996; Schwenk dan Shrader, 1993;
Cragg dan Raja, 1988).
Schwenk
dan Shrader (1993) Ulasan studi tentang hubungan antara perencanaan dan kinerja
keuangan dan menemukan hasil yang bertentangan. Dalam studi banding antara
perencana dan non-perencana, Cragg dan Raja (1988) tidak menemukan korelasi
antara kegiatan perencanaan dan kinerja keuangan. Mereka juga menemukan
korelasi negatif antara perencanaan dan ukuran penjualan dan tim pemasaran.
Dalam contoh ini, bagaimanapun, perusahaan muda dilakukan lebih baik daripada
yang lebih tua. Bracker dan Pearson (1986) dibandingkan perusahaan dewasa kecil
dalam hal usia, ukuran dan sejarah perencanaan.
Mereka
menyimpulkan tingkat itu kecanggihan perencanaan memiliki dampak positif pada
kinerja keuangan; muda perusahaan dilakukan lebih baik dari perusahaan yang
lebih tua, seperti yang dilakukan perusahaan dengan sejarah perencanaan lagi.
Dalam banyak kasus, tindakan perencanaan dapat belum tentu berkorelasi dengan
keberhasilan dari usaha bisnis (Robinson dan Pearce, 1984). Ada kemungkinan bahwa kontribusi perencanaan
untuk bisnis baru dan kecil tidak dapat diukur secara kuantitatif. Agak
membandingkan perencanaan dan kinerja keuangan ukuran yang lebih berguna dari
perencanaan mungkin jumlah pengalaman perwakilan bahwa mengakuisisi
pemilik-manager dengan usaha proses perencanaan. Perencanaan membantu
pemilik-manajer fokus pada sumber daya mereka, pasar mereka dan produk mereka;
dengan cara ini, dapat dikatakan bahwa kontribusi utama perencanaan untuk bisnis
adalah peningkatan tingkat kesadaran lingkungan. Demikian pula, tidak adanya
perencanaan tidak dapat digunakan sebagai satu-satunya penjelasan dari
kegagalan bisnis. Bahkan, telah berpendapat bahwa proporsi yang lebih tinggi
dari perusahaan berhasil mengkoordinasikan rencana tertulis dan kinerja,
menetapkan tujuan dan memantau pencapaian tujuan (Frank et al., 1989).
2.2.
Alasan tidak adanya perencanaan strategis formal usaha kecil
Penelitian
menunjukkan bahwa sebagian besar bisnis baru dan kecil tidak berencana (Bhide,
1994; Stratos Group, 1990; Robinson dan Pearce, 1984; Curtis, 1983). Dalam
banyak kasus struktur dari usaha kecil adalah seperti yang pemilik-manajer yang
terkait erat dengan semua hari-hari ini kegiatan. Hal ini memungkinkan
pengusaha untuk mengendalikan arah bisnis pada hari-hari dasar. Di mana ada
proses perencanaan, sering dilihat sebagai terpisah kegiatan dari manajemen
sehari-hari dari bisnis bukan sebagai alat untuk
meningkatkan manajemen sehari-hari.
Ada
beberapa hambatan yang menghambat praktek perencanaan dalam bisnis baru dan
kecil: Hapus rasa strategis arah / posisi yang paling pemilik memiliki rasa
yang jelas dari posisi strategis dan arah bisnis mereka. Kegiatan manajemen
adalah biasanya berfokus pada berjuang untuk menerapkan lebih efektif dengan
strategi yang dipilih di memulai.
Sentralitas dari pemilik-manager,
Dekat dari pengusaha untuk lingkungan masalah sering membuat penilaian yang
obyektif sulit (West, 1988). Lingkungan konteks - Banyak usaha kecil beroperasi
di lingkungan yang sangat bergejolak. perencanaan formal mungkin menjadi
kontra-produktif dalam lingkungan seperti itu mengurangi fleksibilitas
strategis bisnis (Chaffee, 1985; Fredrickson dan Mitchell, 1984).
Kekakuan dari sistem formal,
sistem perencanaan formal mungkin terlalu kaku untuk bisnis kecil (Mintzberg,
1994). Usaha kecil sering mengandalkan fleksibilitas dan kecepatan respon
sebagai kekuatan kompetitif dan sistem perencanaan formal dengan ketat kontrol
keuangan dapat membatasi respon dari usaha kecil. Setelah rencana dikembangkan,
ada begitu banyak link antara isu dan daerah yang satu perubahan bisa marah
seluruh rencana. Selain itu, beberapa tujuan yang direncanakan di 'langkah
kunci berubah yang berarti bahwa seluruh rencana bisa hancur oleh satu
kesulitan yang tak terduga (Timmons, 1994).
Kurangnya waktu pemilik,
biasanya terlibat dalam manajemen sehari-hari bisnis dan mungkin tidak memiliki
waktu untuk berinvestasi dalam perencanaan formal. Banyak pemilik harus
menyelesaikan kegiatan administrasi dan pencatatan di luar jam kerja. Kurangnya
pengalaman - pemilik-manajer biasanya memiliki sedikit manajemen formal sistem
pelatihan dan sedikit paparan penganggaran, pengendalian atau perencanaan.
Kurangnya keterbukaan - pemilik-manajer biasanya sensitif tentang bisnis mereka
rencana dan kinerja. Mereka lambat untuk berbagi informasi ini dan
keputusan-keputusan kunci dengan staf atau penasihat eksternal.
Takut gagal,
pernyataan eksplisit dari tujuan dan
sasaran, merupakan elemen penting untuk proses perencanaan, dapat mengakibatkan
kegagalan untuk mencapai tujuan tersebut dan rasa keseluruhan kegagalan oleh
pengusaha. Dengan menghindari menyatakan tujuan dan sasaran dari bisnis
pengusaha dapat menghindari komitmen untuk setiap satu arah atau tujuan.
Pemilik
harus memilih tempat untuk bersaing tertentu baik daklam konteks lingkungan atau konteks industri. Ini pilihan
memiliki pengaruh yang signifikan dan abadi pada organisasi dan kinerjanya
(Mintzberg dan Waters, 1982; Quinn dan Cameron, 1983). Pilihan kompetitif
strategi dalam pasar menentukan kinerja keuangan organisasi: jika 'salah' pasar
dipilih kinerja mungkin rendah. Namun, sebagian besar pemilik usaha kecil
mengadopsi 'ikut-ikutan' atau strategi 'copy-kucing' - mereplikasi apa yang
telah dilakukan sebelumnya. Kinerja perusahaan kecil juga dapat dijelaskan
dalam hal faktor-faktor lain seperti struktur industri dan orientasi kewirausahaan
pemilik-manager. Industri dampak struktur pada keberhasilan usaha baru dan
memiliki dampak penting pada pilihan strategi (Sandberg dan Hofer, 1987).
Periode kondisi permintaan tinggi, seperti pertumbuhan industri dan kematangan
industri, menawarkan kesempatan yang lebih baik untuk usaha kecil dibandingkan
periode permintaan rendah seperti tahap muncul dari siklus hidup produk
(Carroll dan Delacroix, 1982; Romanelli, 1989). Namun, pilihan pasar sementara
adalah keputusanpemilik , itu bukan pilihan yang, atau dapat, tunduk sering
perubahan. Pilihan lingkungan dibatasi oleh pengalaman masa lalu
pemilik-manajer dan dengan pilihan sebelumnya yang dibuat, dan karena itu bukan
merupakan variabel keputusan yang aktif (Eisenhardt dan Schoonhoven, 1990).
perusahaan
ditandai dengan 'kewirausahaan strategis orientasi 'memiliki tingkat lebih
tinggi dari kinerja. Kewirausahaan orientasi strategis berarti bahwa perusahaan
lebih bersedia untuk berinovasi, lebih siap untuk mengambil risiko dan lebih
proaktif dibandingkan pesaingnya. Dengan demikian, kewirausahaan Orientasi
menangkap aspek gaya pengambilan keputusan, metode perusahaan dan proses
(Wiklund dan Shepherd, 2005).
Lebih
umum, fokus pada atribut strategis sukses kecil bisnis. Sukses biasanya diukur
dari segi posisi kompetitif yang ada dan perubahan posisi ini dari waktu ke
waktu. Mengukur keberhasilan dalam konteks bisnis kecil inheren sulit, karena
keberhasilan harus berkaitan dengan tujuan pemilik-manajer bukan diukur dari
segi kompetitif, kesuksesan finansial atau pasar. studi tentang strategi yang
ditempuh oleh usaha kecil biasanya fokus pada beberapa ukuran keberhasilan
dalam hal ini kriteria yang terakhir daripada dalam hal pemilik-manajer pribadi
definisi sukses.
3.1.Memilih 'di mana' untuk bersaing:
fokus yang luas atau sempitit?
Perusahaan
kecil mungkin memilih untuk menarik ceruk pasar yang sempit, berharap untuk
menangkap relatif pangsa pasar yang tinggi, atau bersaing dengan menarik lebih
luas pelanggan. Artinya, perusahaan dapat memilih untuk menjadi spesialis atau
generalis. Daya tarik berfokus pada segmen yang sempit adalah bahwa sumber daya
perusahaan kecil ini dapat ditargetkan atau terkonsentrasi dan perusahaan dapat
membangun reputasi yang kuat dan loyalitas pelanggan dengan ini ditargetkan
basis pelanggan. Saran preskriptif dari literatur strategi biasanya yang usaha
kecil harus fokus pada ceruk pasar; yaitu, itu harus menjadi 'spesialis'.
Porter
(1985) berpendapat bahwa strategi fokus yang paling tepat untuk usaha kecil.
Menurut Porter, bisnis mengejar strategi fokus bersaing dengan memilih segmen
atau kelompok segmen dalam industri dan dengan menyesuaikan strategi untuk
melayani ini segmen dengan mengesampingkan orang lain. Dengan mengoptimalkan
strategi di segmen sasaran bisnis dengan strategi fokus mencapai keunggulan
kompetitif meskipun tidak tidak memiliki keunggulan kompetitif untuk seluruh
pasar. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan kecil yang
fokus mencapai kinerja yang unggul. Misalnya, studi penelitian dari
microbreweries dan perkebunan anggur setempat menunjukkan bahwa kecil perusahaan
yang bersaing secara lebih sempit yang lebih sukses.
Penelitian
lain menunjukkan bahwa Pertumbuhan tinggi bisnis kecil mengejar strategi ceruk
pasar. Inti dari pasar strategi niche dalam konteks banyak usaha kecil
tampaknya menghindari persaingan langsung dengan kedua pesaing yang lebih besar
dan lebih kecil. Bukti dari studi bisnis cepat pertumbuhan di Irlandia dan
Inggris menunjukkan bahwa, meskipun upaya dalam penelitian untuk mengendalikan
pengaruh sektor pertumbuhan dengan memilih 'cocok pasang', pertumbuhan
perusahaan yang tinggi jarang berkompetisi langsung dengan
perusahaan-pertumbuhan rendah (Storey, 1994; Kinsella dan Mulvenna, 1993).
Penelitian tentang pesaing pangsa pasar yang rendah telah menyarankan sejumlah
strategi yang bisnis saham lebih kecil dapat berhasil menggunakan. Kesimpulan
yang paling umum dari studi ini adalah bahwa bisnis kecil harus menghindari
persaingan dengan mencari ceruk pasar yang dilindungi (Cooper et al, 1986;. Buzzel
dan Wiersema, 1981).
Dikombinasikan
dengan strategi ini segmentasi, pesaing pangsa yang lebih kecil harus mencari
untuk membedakan penawaran produk dan harus menawarkan produk berkualitas
tinggi. Studi perusahaan menengah yang sukses telah menyarankan bahwa ceruk
pasar Strategi merupakan ciri penting dari perusahaan-perusahaan ini. Cavanagh
dan Clifford (1983: 10) menyimpulkan bahwa 'kebanyakan perusahaan pemenang
adalah pemimpin di ceruk pasar, sering di pasar mereka telah diciptakan melalui
inovasi '. bukti penelitian dari Inggris menunjukkan bahwa posisi pasar
merupakan karakteristik penting dari bisnis cepat pertumbuhan (Macrae, 1991;
Khidmat dan Stiener, 1989). Penelitian ini menunjukkan bahwa sementara pilihan
sektor keseluruhan dapat mempengaruhi profitabilitas dan pertumbuhan, pilihan
pasar tertentu Posisi yang lebih penting untuk kinerja suatu perusahaan
individual. Identifikasi empiris strategi ceruk pasar dalam usaha kecil yang
penuh dengan kesulitan operasional dan definisi. Sulit bagi peneliti untuk
mendefinisikan dengan tepat pasar produk bisnis yang bersaing di.
Baik
Kalleberg dan Leicht (1991) juga Westhead dan Birley (1993) mampu memberikan
bukti dari strategi ceruk pasar kalangan cepat pertumbuhan usaha kecil di
Inggris. Biggadike (1976) dibandingkan tarik relatif dari strategi niche
dan pangsa pasar-seeking strategi masuk agresif dan menyarankan bahwa yang
terakhir adalah lebih tepat untuk usaha baru berusaha untuk membangun diri. Dia
menyarankan bahwa buruknya kinerja banyak usaha baru adalah konsekuensi
langsung dari pasar membatasi fokus pada saat masuk. Bahaya melakukan strategi
fokus adalah bahwa bisnis dapat salah mengidentifikasi ceruk pasar. Kecuali
bisnis keuntungan keunggulan kompetitif dengan berfokus pada niche maka itu
harus mengejar strategi yang lebih berbasis luas.
Masalah
tambahan mengejar strategi fokus adalah bahwa niche pasar yang dipilih mungkin
terlalu kecil untuk bisnis untuk bertahan atau mungkin mengharuskan usaha kecil
terlibat dalam ekspor pasar pada tahap ketika mereka tidak memiliki sumber daya
untuk mendukung pasar-pasar ini. Daripada berfokus pada ceruk pasar pengusaha
mungkin mencoba untuk mendapatkan besar pangsa pasar. Beberapa bisnis baru
harus mengejar strategi entri luas karena dari investasi modal besar diperlukan
pada saat start-up. Bisnis ini hanya layak jika mereka mencapai pemanfaatan
tinggi investasi modal besar mereka. Keuntungan dari luas strategi pasar adalah
bahwa jika bisnis yang sukses itu akan berada pada skala besar. Selain itu
strategi yang luas mungkin akan lebih menarik untuk distributor, pengecer atau
konsumen. Saya menunjukkan bahwa akan ada kesinambungan dalam bisnis dan
mungkin termasuk yang lebih komprehensif layanan bagi pelanggan.
Kebanyakan
bisnis baru tidak memiliki sumber daya untuk mengejar strategi seperti itu dan
karena itu mulai dalam skala kecil. meskipun tidak meyakinkan bukti empiris,
kebijaksanaan yang berlaku dalam literatur strategi adalah bahwa usaha kecil
harus mengoptimalkan penggunaan sumber daya mereka yang terbatas dengan
bersaing dalam pasar yang terbatas
ceruk. Dalam literatur tentang usaha kecil saran preskriptif adalah bahwa yang
terbaik cara untuk menghindari persaingan langsung dengan pesaing yang lebih
besar adalah untuk mengejar strategi niche (Vesper, 1990).
3.2. Memilih “bagaimana” untuk
bersaing: biaya atau diferensiasi
Setelah
memilih apa yang pasar untuk bersaing di perusahaan kecil harus memilih
bagaimana hal itu akan untuk bersaing dalam pasar ini. Porter (1985)
mengidentifikasi dua jenis kompetitif keuntungan, yang disebutnya kepemimpinan
biaya dan diferensiasi. Berdasarkan kedua keuntungan dan pada lingkup
kompetitif bisnis, yang diklasifikasikan sebagai industri yang luas atau fokus,
ia mengembangkan tiga strategi kompetitif generik, yaitu kepemimpinan biaya,
diferensiasi dan fokus.
Menurut
Porter, bisnis harus memilih salah satu strategi generik. Kegagalan untuk
melakukan hasil sehingga dalam bawah rata-rata profitabilitas. Penelitian
menunjukkan bahwa strategi diferensiasi adalah strategi yang paling tepat untuk
usaha kecil. sumber yang terbatas dari usaha kecil menunjukkan bahwa
ownermanager yang harus memfokuskan sumber daya dan mengejar strategi
diferensiasi. Jumlah yang besar perusahaan mengejar strategi diferensiasi yang
berbeda mungkin bisa berhasil dalam lingkungan yang sama (Eisenhardt dan
Schoonhoven, 1990; McDougall dan Robinson, 1990; Porter, 1980).
Kualitas
produk adalah keunggulan kompetitif yang paling penting diidentifikasi oleh UKM
di sejumlah negara Eropa (Bamberger, 1989), di samping itu, faktor-faktor seperti sebagai
'keandalan pengiriman', 'reputasi perusahaan' dan 'kompetensi tenaga kerja'
yang peringkat sebagai keunggulan kompetitif yang penting. Menariknya, faktor
harga hanya dinilai 16 dari 26 faktor penting untuk pengembangan keunggulan
kompetitif.. Ada banyak cara di mana bisnis mungkin memiliki lebih baik produk
/ layanan. Ini termasuk kinerja produk / layanan yang unggul, layanan
pengiriman cepat, lokasi yang lebih baik, berbagai produk yang lebih luas,
saran pribadi dan layanan purna jual, persyaratan kredit lagi, lebih layanan
yang fleksibel, perhatian pribadi, dll Adalah penting bahwa mencoba pengusaha
untuk memaksimalkan jumlah dan tingkat keuntungan produk / jasa memiliki.
Strategi ini sering tidak berhasil karena 'baik' layanan / produk yang bisnis
adalah korban adalah bukan dari nilai kepada pelanggan. Alasan lain mengapa
strategi ini tidak berhasil adalah karena usaha kecil gagal untuk berkomunikasi
yang lebih baik layanan / produk untuk pelanggan mereka. Ini mungkin karena
investasi keuangan dan waktu yang dibutuhkan untuk promosi, iklan dan penjualan
dukungan, kegiatan dan daerah pengeluaran yang paling usaha kecil
mempertimbangkan mewah.
Porter
(1985) mengusulkan bahwa bisnis membedakan diri dari pesaing dengan menjadi
unik sesuatu yang bernilai bagi pembeli. Untuk menjadi berkelanjutan bisnis ini
diferensiasi harus melakukan kegiatan unik yang berdampak pada pembelian
pelanggan kriteria. Porter (1985: 152) mengidentifikasi beberapa metode yang
bisnis dapat mempekerjakan untuk meningkatkan diferensiasi ini adalah: untuk
meningkatkan sumber-sumber keunikan,untuk membuat biaya diferensiasi
keuntungan, untuk mengubah aturan kompetisi untuk menciptakan keunikan, dan
untuk mengkonfigurasi ulang rantai nilai untuk menjadi unik dalam cara yang
sama sekali baru.
Intuitif
yang paling pemilik percaya bahwa strategi murah akan berhasil. Pelanggan harus
bersedia untuk membayar lebih sedikit untuk produk / layanan yang sama Namun,
ini Strategi ini tidak begitu mudah untuk mengejar dan banyak pemilik-manajer
gagal untuk mengejar itu berhasil dengan hasil bahwa bisnis mereka berkinerja
buruk. Untuk mengejar rendah dari harga strategi bisnis baru harus memiliki
basis biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaingnya. Banyak usaha kecil
mengejar strategi ini biaya lebih rendah dengan memastikan bahwa mereka memiliki
lebih rendah overhead, dengan beroperasi di luar sistem pajak, atau dengan
menggunakan tenaga kerja murah dan tidak biaya waktu mereka sendiri di tingkat
pasar. Bahaya dengan pendekatan ini adalah bahwa pengusaha mungkin tidak telah
mengidentifikasi semua overhead bahwa bisnis akan dikenakan dan bahwa sebagai
bisnis berkembang overhead akan meningkat. Keuntungan dari lowprice sebuah
Strategi adalah bahwa bisnis baru harus mampu menarik pelanggan. Menurunkan
harga harus mendorong pelanggan untuk mencoba bisnis baru dan dapat mendorong
baru pelanggan.
Namun,
strategi ini tidak selalu bekerja untuk usaha kecil. Sering Pengaruh harga yang
lebih rendah adalah keuntungan yang lebih rendah bagi pengusaha daripada
peningkatan penjualan. Ada sejumlah alasan mengapa strategi ini mungkin tidak
bekerja untuk usaha kecil. Yang pertama adalah bahwa untuk banyak produk harga
yang dikenakan diasumsikan oleh pelanggan menjadi refleksi dari kualitas
produk. Pelanggan dapat menafsirkan harga rendah sebagai tanda kualitas layanan
lebih rendah daripada sebagai pemasok yang lebih efisien. Untuk mengatasi
masalah ini mungkin perlu bagi pengusaha untuk menginformasikan kepada
pelanggan mengapa mereka lebih murah, misalnya 'lebih murah karena kami beli
langsung dari pabrik'. Alasan kedua mengapa strategi ini mungkin tidak bekerja
adalah bahwa pemilik-manager gagal
untuk berinvestasi dalam promosi dan periklanan. Pemilik-manajer mungkin salah
menganggap bahwa strategi murah berarti tidak berinvestasi dalam pemasaran dan
penjualan biaya. Efek dari ini adalah bahwa pelanggan tidak menyadari biaya
lebih rendah alternatif dan baru bisnis tetap kecil. Banyak usaha kecil gagal
untuk menghasilkan pendapatan untuk berinvestasi di iklan dan promosi karena
harga rendah dan omset yang rendah.
3.3.Inovasi sebagai sumber keunggulan
Dalam
literatur tentang inovasi, peneliti telah berusaha untuk membangun hubungan
antara ukuran bisnis dan tingkat inovasi. Perspektif alternatif adalah untuk
membandingkan tingkat inovasi dengan profitabilitas bisnis, pertumbuhan dan
kelangsungan hidup. Kemampuan untuk memperkenalkan produk baru adalah terkait
dengan kinerja di usaha kecil. Bukti lain menunjukkan bahwa usaha-usaha yang
secara teknis lebih canggih atau teknologi lebih inovatif cenderung tumbuh
lebih cepat (Boeker, 1989; Philips dan Kirchhoff, 1989).
Namun,
sangat mungkin bahwa sektor-sektor teknis lebih canggih mengalami pertumbuhan
yang lebih cepat. Buzzel dan Wiersema (1981) digunakan database PIMS untuk
menguji strategi mana yang karakteristik bisnis yang meningkat posisi pangsa
pasar mereka. Mereka menemukan bahwa faktor-faktor strategis umumnya terlibat
dalam kenaikan pangsa pasar termasuk peningkatan aktivitas produk baru,
peningkatan kualitas produk relatif dan peningkatan promosi penjualan, relatif
terhadap tingkat pertumbuhan pasar disajikan. usaha kecil menghadapi sejumlah
kelemahan dalam mencoba untuk menjadi inovatif. Paling usaha kecil kekurangan
sumber daya keuangan, teknis dan manusia yang diperlukan untuk berinovasi.
Kurangnya waktu oleh pemilik-manajer untuk berpikir jangka panjang mencegah
pengembangan kedua inovasi teknis dan pasar yang dipimpin.
Tidak
adanya fungsi pemasaran dan keahlian pemasaran membatasi pengembangan inovasi
berorientasi pelanggan. Bahkan mereka usaha kecil yang berteknologi kompeten,
misalnya kecil rekayasa atau perangkat lunak perusahaan, menghadapi masalah
dalam pengelolaan teknologi. Itu kekuatan kompetitif dari bisnis kecil,
pengetahuan khusus teknis mereka, menghadapkan mereka untuk kemungkinan terkena
perkembangan teknis di luar bidang keahlian mereka. Masalah ini sangat jelas
dalam sektor mana perkembangan telah didorong oleh fusi dari dua atau lebih
teknologi yang ada. Itu usaha kecil biasanya tidak memiliki keahlian atau sumber
daya keuangan untuk mengatasi dengan perkembangan eksternal. Solusi untuk
masalah ini sering memerlukan kerjasama dengan bisnis lain atau dengan
universitas atau lembaga teknis.
Namun,
Perusahaan kecil enggan untuk bekerja sama dengan bisnis lain. Sementara
perguruan tinggi mungkin memberikan bantuan teknis mereka jarang menyediakan
akses ke investasi dan oleh karena itu bisa hanya sebagian memecahkan masalah
yang dihadapi usaha kecil.
3.4.Mengekspor dan strategi
internasionalisasi
Mengekspor
atau internasionalisasi dapat memberikan usaha kecil dengan akses ke lebih
besar dan pasar lebih menarik (lihat Bab 24). Namun, sebagian besar usaha kecil
tidak terlibat dalam ekspor atau kegiatan internasional; di, usaha kecil
khususnya di sektor jasa memiliki tingkat yang sangat rendah dari kegiatan
internasional langsung. perusahaan kecil menghadapi hambatan yang signifikan
dalam mencoba untuk internasionalisasi kegiatan mereka. Signifikansi khusus
adalah kurangnya pengetahuan dan sumber daya (Johanson dan Vahlne, 1984).
Namun, penting untuk dicatat bahwa banyak
usaha kecil yang terlibat langsung dalam internasional pasar melalui kegiatan
sub-pasokan mereka dengan yang lebih besar adat dan multinasional perusahaan.
Globalisasi beberapa sektor teknologi tinggi baru memfasilitasi perusahaan
kecil tingkatan internasional pada tahap awal pengembangan dari yang khas
kalangan usaha kecil.
Mengembangkan
strategi kompetitif yang berkelanjutan memerlukan tidak hanya berkembang
superior kompetensi dan kemampuan dalam beberapa aspek bisnis tetapi juga dalam
meminimalkan dampak bidang perusahaan kecil di mana ada kompetensi rendah dan
kemampuan (Almor dan Hashai, 2004). Kelemahan strategis yang menjadi ciri
kebanyakan usaha kecil adalah konsekuensi dari kekurangan manajerial
pemilik-manajer dan kekurangan sumber daya dari usaha kecil. Adapun kelemahan
dari strategi dalam bisnis kecil :
4.1. Kurangnya sumber
daya keuangan
Kebanyakan
usaha kecil kekurangan modal dan tidak tepat dikapitalisasi, dalam hal dari
kedua rasio utang-ekuitas yang tinggi dan ketergantungan yang berlebihan pada
utang jangka pendek (Davidson dan Dutia, 1991). kapitalisasi memadai dan tidak
pantas merupakan penyumbang signifikan Faktor tingginya tingkat kegagalan di
kalangan bisnis baru. kapitalisasi miskin mungkin
merupakan hasil dari kesulitan yang dihadapi bisnis baru dalam meningkatkan
modal (Hall, 1989) dan rendahnya tingkat profitabilitas di usaha kecil
(Davidson dan Dutia, 1991). Ketika modal tersedia pengusaha dapat memilih modal
utang dalam preferensi untuk ekuitas modal karena biaya yang lebih rendah
dirasakan nya (Brigham dan Smith, 1967).
Namun,
keputusan struktur modal tidak murni keputusan keuangan. Strategis faktor juga
menentukan rasio utang-ekuitas (Chaganti et al., 1995). Keinginan untuk
mempertahankan kontrol bisnis dapat meningkatkan penggunaan investasi ekuitas
pribadi. Itu tingkat investasi ekuitas pribadi oleh pengusaha dapat
mencerminkan pengusaha 'Insider' pengetahuan tentang bisnis dan evaluasi
tentang kemungkinan keberhasilan, dengan rendahnya tingkat investasi
mengakibatkan non-nilai memaksimalkan perilaku seperti tinggi
Kepala gaji eksekutif. Pengusaha dapat mengganti modal dengan lebih murah
'Keringat ekuitas'.
4.2.
Masalah
Pemasaran dan konsentrasi pelanggan
Usaha
kecil terlibat dalam aktivitas pemasaran kecil. Kebanyakan usaha kecil memiliki
beberapa sumber daya untuk mengabdikan untuk pemasaran dan banyak
pemilik-manajer tidak memiliki pengalaman pemasaran, lebih memilih untuk
mencurahkan waktu mereka untuk kegiatan yang lebih akrab (mis produksi), dengan
hasil bahwa sedikit waktu yang dihabiskan di kedua memasarkan atau menjual
kegiatan. Beberapa masalah pemasaran usaha kecil berhubungan dengan kurangnya
diferensiasi produk. Hal ini membuat sulit bagi pemilik-manager untuk posisi
produk atau layanan sebagai korban khas. Karakteristik yang membedakan dari
kecil bisnis adalah ketergantungan yang tinggi pada sejumlah kecil pelanggan.
bukti penelitian menunjukkan bahwa sebanyak sepertiga dari semua usaha kecil
tergantung pada satu pelanggan untuk 25% atau lebih besar dari penjualan mereka
(Pusat Penelitian Cambridge Usaha Kecil, 1992). Ini adalah strategi berisiko
tinggi untuk usaha kecil sebagai hilangnya satu pelanggan dapat mengakibatkan
kegagalan bisnis. Akhirnya, pemilik-manajer cenderung memiliki pengetahuan yang
sangat sedikit dari pasar ekspor.
4.3.Sumber
Manajemen dan SDM
Dengan
sifatnya kebanyakan usaha kecil yang dikelola pemilik. Pemilik-manajer adalah
dibutuhkan untuk mengelola semua fungsi bisnis, termasuk operasi, keuangan,
staf dan pemasaran. Namun, keahlian sempit pemilik-manajer dan kurangnya
keterampilan manajemen berarti bahwa usaha kecil adalah kekurangan sejumlah
fungsional ini daerah. Kebanyakan usaha kecil tidak memiliki sumber daya untuk
menyewa manajer luar untuk memperkuat bidang fungsional bisnis. Di mana sumber
daya yang tersedia yang meresap keterlibatan pengusaha dalam bisnis dapat
membuat sulit untuk luar manajer berfungsi dalam bisnis. perusahaan kecil
mengalami kesulitan dalam menarik staf yang baik. Bagi banyak karyawan
potensial, usaha kecil tidak akan menawarkan ruang lingkup untuk pelatihan dan
pengembangan. Selain itu, karyawan potensial mempersepsikan bekerja di sebuah
usaha kecil sebagai langkah karir berisiko yg berhutang kegagalan bisnis
mungkin. Karena kurangnya sumber daya dan rendahnya tingkat profitabilitas,
usaha kecil sering membayar gaji lebih rendah daripada bersaing yang lebih
besar.
4.4.
Terlalu mengandalkan pengusaha
Kebanyakan
usaha kecil yang ditandai dengan apa yang Mintzberg mengacu sebagai 'sederhana'
Struktur (1979). Struktur ini mencerminkan ciri-ciri kepribadian dari
pemilik-manager (Miller dan Droge, 1986). Biasanya pemilik manajer secara aktif
terlibat dalam sehari-hari manajemen bisnis dan sering terlibat dalam produksi
langsung dari produk atau penyediaan layanan. Basis pelanggan bisnis adalah
biasanya terbatas dan dikenal langsung ke pengusaha. pengusaha bergantung pada
saluran komunikasi informal untuk berkomunikasi secara internal dan eksternal.
Karena kurangnya waktu banyak pengusaha tetap tidak lengkap dan out-of-date
catatan keuangan dan / atau menghabiskan 'dari pekerjaan' jam memperbarui rekening
keuangan. Manfaat ini struktur 'sederhana' adalah bahwa pengusaha berada dalam
kontak dekat dengan isu-isu kunci dari bisnis dan 'di tempat' untuk menangani
masalah; standar kualitas dipertahankan melalui pengawasan langsung oleh
pengusaha; dan staf yang terlibat dalam bisnis dan terlibat dalam komunikasi
informal sering dengan pengusaha. keuntungan ini memungkinkan bisnis untuk
merespon kebutuhan pelanggan dengan cepat, inovatif dan cara yang fleksibel.
Ini adalah sifat-sifat yang terakhir bahwa banyak organisasi birokrasi yang
lebih besar sekarang mencoba untuk meniru melalui de-layering, down-sizing dan
kerja tim (Kanter, 1984). Yang lain berpendapat bahwa perusahaan kecil
menunjukkan keragaman dalam bagaimana mereka terorganisir; bahwa adalah, bagaimana
pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan (Barth, 2003).
Namun,
dalam banyak kasus tampak bahwa gaya manajemen dari pemilik-manager adalah
antitesis dari praktek manajemen yang baik. Keterampilan, kompetensi dan
perilaku yang diperlukan untuk sukses penciptaan usaha baru menjadi hambatan
untuk pertumbuhan dan pengembangan bisnis (Kazanjian 1988; Churchill dan Lewis,
1983). ciri-ciri seperti sebagai kebutuhan yang kuat untuk kontrol dan rasa
tinggi ketidakpercayaan dapat mengakibatkan pemilik manajer terlibat dalam
perilaku yang mencegah organisasi yang tumbuh (Baumback dan Mancuso, 1993; Kets
de Vries, 1985; Churchill dan Lewis, 1983). perilaku seperti mungkin termasuk
sentralisasi kontrol dan 'scape-goating' saat kegiatan tidak berhasil (Ketsmde
Vries, 1985). Keterlibatan meresap pengusaha dalam sarana bisnis bahwa sulit
bagi mereka untuk menghadiri isu-isu penting, meskipun tidak mendesak,.
Akhirnya, kebutuhan tinggi untuk berprestasi yang mendorong pengusaha dapat
mengakibatkan sentralisasi pengambilan keputusan (Miller dan Droge, 1986).
4.5.Kurangnya
sistem dan kontrol
usaha
kecil ditandai dengan informalitas dan sistem informasi yang buruk.
Secara khusus, usaha kecil yang ditandai dengan sistem kontrol formal yang
miskin (Huff dan Reger, 1987). Selama start-up periode informalitas mendominasi
di banyak aspek dari bisnis baru, termasuk sistem kontrol (Walsh dan Dewar,
1987; Quinn dan Cameron, 1983). Kurangnya informasi menyebabkan pengambilan
keputusan yang buruk.
4.6.keterampilan
teknologi
Mayoritas
usaha kecil dapat diklasifikasikan sebagai teknologi kontingen - tidak memiliki
pengaruh pada tren teknologi dan inovasi yang berdampak pada bisnis. Paling
usaha kecil tidak memiliki kapasitas untuk menyelidiki dan menilai perkembangan
teknis baru yang mungkin berdampak pada posisi kompetitif mereka. Dalam banyak
kasus, usaha kecil beroperasi di sektor yang memiliki lintasan teknologi yang
stabil, yang memungkinkan untuk mengejar reaktif
strategi, yaitu, untuk merespon perubahan eksternal saat mereka terjadi.
Namun, dengan teknologi perkembangan tuntutan
teknis pada banyak usaha kecil telah meningkat secara signifikan dan teknologi
kompetensi telah menjadi prasyarat bagi kelangsungan hidup di banyak sektor.
Bagaimana
strategi dibentuk di sebuah perusahaan kecil, strategi sukses di perusahaan
kecil dan kelemahan strategis yang menjadi ciri kecil perusahaan. Kebanyakan
usaha kecil menghadapi kelemahan strategis dan struktural yang signifikan.
Khususnya, usaha kecil tidak memiliki keterampilan manajerial yang diperlukan
untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi. Proses pembuatan strategi
dan informal, dan sering kepribadian pengusaha mencegah berbagi informasi
tentang bisnis posisi strategis. Ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa
beberapa strategi, seperti posisi pasar terfokus dan keunggulan kompetitif
dibedakan, yang positif terkait dengan keberhasilan dalam usaha kecil. Selain
itu, pentingnya inovasi sebagai sarana untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif. Kelemahan strategis juga mencegah pelaksanaan strategi usaha kecil
biasanya ditandai dengan sumber daya keuangan dan manajerial tidak cukup.
Kurangnya sumber daya keuangan mencegah investasi dalam kegiatan seperti
pengembangan produk dan pemasaran. kurangnya pemilik-manajer keterampilan
keuangan berarti bahwa informasi diperlukan untuk keputusan manajerial tidak
tersedia.
Selain
itu, pemilik usaha perlu memahami bahwa
struktur karakteristik bisnis dan gaya manajerial mereka sendiri dapat
membatasi pengembangan dari kedua proses pembuatan strategi yang efektif dan
strategi yang efektif. Implikasi untuk pembuat kebijakan adalah bahwa sebagian
besar usaha kecil ditandai oleh kelemahan strategis dan struktural yang
signifikan. Untuk usaha kecil individu untuk mengembangkan dan makmur
kekurangan ini harus dikurangi. Jelas, peran kebijakan pembuat adalah untuk
membantu pemilik-manajer dalam pengembangan strategi dan kompetitif keuntungan.
2.
SARAN
Supaya mahasiswa
mengetahui strategi-strategi dalam bisnis kecil dan mahasiswa mengetahui
bagaimana cara pembuatan strategi dalam bisnis kecil. Selain itu supaya
mahasiswa juga tahu kelebihan dan kelemahan dalam bisnis kecil, sehingga
mahasiswa mampiu mengambil yang terbaik dalam menjalankan bisnis kecil.
Carter, Sara and Dylan Jones-Evans. Enterprise and Small Business
